Trüffel, Apps und Kochkurse

Was sind die Erfolgsrezepte, mit denen Traditionsunternehmen ein Jahrhundert überdauern? Was verhilft jungen Unternehmen zum Durchbruch? Und was wird nötig sein, um in Zukunft am Markt zu bestehen? Vier Geschäftsführer plaudern aus dem Nähkästchen.

Von 28.05.2019

© Zumnorde

Traditionsunternehmen wie das Schuhhaus Zumnorde in Münster haben gelernt, mit der Zeit zu gehen.

Thomas Zumnorde,

Schuhhaus Zumnorde, Münster

Wir müssen für die Zielgruppe, die wir bedienen, der relevanteste Anbieter sein. Das ist heute wichtiger als in der Nachkriegszeit, als es darum ging, die Warenversorgung sicherzustellen. Wir haben Lieferanten aus Süditalien, deren Produkte in Deutschland nur ein oder zwei Anbieter führen. Das sind genau die Trüffel, von denen es heute im Einzelhandel immer weniger gibt. Weil es auch etwas mit Mut zum Risiko zu tun hat, solche Schuhe zu führen. Wir sind kürzlich mit unserem Geschäft in Münster als Store of the Year ausgezeichnet worden – da geht es um Ambiente, aber Ambiente allein macht es eben nicht. Es ist die soziale Kompetenz der Mitarbeiter­innen und Mitarbeiter gepaart mit Produkt-Know-how und dem richtigen modischen Anspruch, um der Zielgruppe gerecht zu werden. Wir glauben, dass ein geschickt agierender stationärer Einzelhandel auch in zehn Jahren noch erfolgreich funktionieren kann. Er muss aber am richtigen Ort passieren, und es muss eine Symbiose zwischen on- und offline geben. Der Kunde entscheidet, wann und wo er Schuhe kaufen oder sich dazu inspirieren lassen möchte – und wir müssen auf allen Kanälen präsent sein, gleich ob soziale Medien, Onlineshop oder stationärer Laden.

 

Thomas Ganter, 

Modehaus Lengermann & Trieschmann, Osnabrück

Grundlegend ist es für uns, für unseren Kunden da zu sein und ihn in den Mittelpunkt unseres täglichen Handelns zu stellen. Früher war das einfach, denn es ging um nicht viel mehr als um den Verkauf von Mode. Später kamen noch Marketing und Personalmanagement hinzu, dann das Customer Relations Management – und schließlich das Thema Digitales. Wir versuchen, uns an allen Berührungspunkten ganz auf den Kunden auszurichten. Denn wir glauben fest an den stationären Handel und an das Einkaufs­erlebnis samt Events und Entertainment. In den kommenden zehn Jahren wird sich jedoch der digitale Wandel noch stärker auf die Fläche auswirken. Ich kann mir gut vorstellen, dass unsere Mitarbeiter im Laden mit technischer Unterstützung näher an den Kunden heranrücken werden. Das beginnt mit Endgeräten, die es ermöglichen, mit dem Kunden permanent in Kontakt zu sein – falls er das denn will. Letztendlich soll es der Kunde einfacher haben, einzukaufen und sich mit uns als Unternehmen auseinanderzusetzen. Und für uns soll es einfacher werden, mit dem Kunden in Kontakt zu treten. Wir setzen weiterhin auf unseren Standort und werden unseren Kunden auch in Zukunft ein tolles Einkaufserlebnis bieten – aber vielleicht ist es dann noch stärker digitalisiert.

Moritz Keller,

Keller Sports, München

Uns macht stark, dass wir bei Keller Sports selbst zu unserer Zielgruppe der Premium­einzelsportler gehören. Wir kennen also unsere Kunden und fokussieren uns darauf, alle wesentlichen Entscheidungen aus ihrer Sicht zu treffen. Nur so konnten wir ein im Jahr 2005 als reines Onlinehandelsmodell gestartetes Business zu einer Anlaufstelle mit einer Vielzahl von verschiedenen Services weiterentwickeln. So haben wir vor drei Jahren die erste kostenpflichtige Mitgliedschaft bei Keller Sports auf den Markt gebracht. Unsere Mitglieder genießen unterschiedliche Vorteile und Services, können etwa ohne zusätzliche Kosten Sportlocations wie Fitnessstudios oder Tennisplätze nutzen. Mit Keller sMiles haben wir vor einem Jahr die erste übergreifende App für Sporttracker auf den Markt gebracht, mit der jeder Sportler für seine sportlichen Aktivitäten Punkte erhält, die er bei uns gegen Rabatte und Gutschriften einlösen kann. Um auch in Zukunft erfolgreich zu sein, müssen wir unsere Firmen-DNA bewahren und gleichzeitig bereit sein, alles Bestehende zu hinterfragen. Denn auch wenn bei einem größeren Unternehmen mit jeder Entscheidung viel auf dem Spiel steht, dürfen wir keine Angst haben, neue Wege zu gehen. Wenn wir es weiterhin schaffen, immer die Perspektive des Kunden einzunehmen, sollten wir auch in Zukunft echte Mehrwerte bieten können – und unser Geschäftsmodell erfolgreich fortführen.

Caspar-Friedrich Brauckmann,

Tischkultur F. S. Kustermann, München

Letztlich geht es immer darum, ein in die Zeit passendes Geschäftsmodell zu haben. So haben wir bei Kustermann noch bis zum Ende der 1950er-Jahre eine Gusseisenfabrikation betrieben und beispielsweise Gullydeckel hergestellt. Anfang der 1960er-Jahre erkannten wir dann, dass die Größe des Unternehmens nicht ausreicht, um sich auf dem damals entstehenden Weltmarkt zu behaupten. Also stellten wir die Produktion ein und legten den Schwerpunkt auf unseren Einzelhandel am Viktualienmarkt. Heute fokussieren wir unser Geschäft auf die drei Bereiche Heim und Hobby, Tischkultur und Haushalt. Wir glauben, dass das Zuhause das Herz der Gesellschaft ist – der Ort, an dem die Menschen Kraft schöpfen. Und wir helfen den Menschen, ihr Leben zu Hause schöner zu gestalten. Wir haben jedoch verstanden, dass wir mit Waren allein im Wettbewerb nicht länger bestehen können. Früher hatten wir Kunden, heute haben wir Gäste, denen wir vor allem ein schönes Erlebnis rund um die Ware bieten müssen. Wir haben außerdem mehr Platz geschaffen, um Events wie Feiern oder Kochkurse auszurichten. Auch in Zukunft wird es so sein, dass Menschen gerne mit Menschen sprechen. Entsprechend werden wir auch künftig eine Plattform bieten müssen, wo unsere Kunden gern Zeit verbringen, sich wohlfühlen – und dann auch Geld ausgeben. Unsere DNA werden wir aber nicht verändern müssen, denn auch in zehn Jahren haben die Menschen noch ein Zuhause, das sie schön gestalten wollen.

Schlagworte: Unternehmen, Geschäftsführer, Markt, Erfolgsstrategien, Traditionsunternehmen

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