Neue Kompetenzen gesucht

Management und Wandel ist das ­Thema des Schweizer Handelsexperten ­David ­Bosshart. Seine ­These: Um die Digitalisierung und ihre Folgen erfolgreich zu managen, bedarf es Führungsmannschaften, die sich aus mehreren Generationen zusammensetzen.

Von Vera Hermes 12.10.2016

© Matthew Millman

Umdenken: Für die erfolgreiche Führung von morgen genügt traditionelle Branchenerfahrung nicht mehr.

Die gerade zu Ende gegangene 66. Internationale Handelstagung Ihres ­Instituts stand unter dem Leitthema „Leadership 2020“. Warum muss die Branche neu über Führung nachdenken?

Weil die Digitalisierung und ihre Auswirkungen eine gänzlich andere Ausgangslage schaffen, als sie vor zehn oder gar 20 Jahren bestand: zunehmende Irrelevanz des engen Branchenfokus, forcierte Technisierung der Wertschöpfungskette, komplexe Vernetzung statt Hierarchie und geografische Gebundenheit, um nur einige Beispiele zu nennen. Die Frage der Zukunft beginnt mit der Frage nach der Führung. Es genügt nicht, sich in der Rolle des Getriebenen zu sehen. Der Handel ist nicht oder nur sehr wenig vorbereitet auf das, was kommt.

Wie haben die Technologietrends die Führung von Handelsunternehmen schon jetzt verändert?

Es wäre schön, die Führung der großen Konzerne verstünde, was passiert. Es gibt aber immer noch viel strategische Ignoranz: Man lässt die neuen Dinge nicht an sich herankommen, weil es bequemer ist, mehr vom selben umzusetzen, und weil das gefühlt besser oder eben einfacher ist, als etwas Neues anzugehen. Oder noch prekärer: negatives Wissen. Die Führung weiß eigentlich ziemlich genau, dass die alten Muster nicht mehr funktionieren. Es ist wie beim Kettenraucher oder beim Alkoholiker, der genau weiß, dass sein Verhalten nicht zukunftsfähig ist, der sich aber nicht eingestehen will, dass er krank ist. Solange es geht, verdrängt oder ignoriert man einfach alle neuen Erkenntnisse zur Schädlichkeit des Rauchens, weil es die eigenen Handlungsmuster nur stört.

Sie sind überzeugt, dass traditionelle Branchenerfahrung nicht mehr ausreicht, um ein Handelsunternehmen zu führen, und empfehlen stattdessen die Formel: ein Drittel Branchenwissen, ein Drittel Transformationswissen und ein Drittel digitales Wissen. Wie können insbesondere altgediente Führungskräfte die fehlenden Kompetenzen am besten erwerben?

Man muss genau beobachten, in welcher Phase der Entwicklung ein Unternehmen steckt. Nicht alle sind gleich schnell betroffen, nicht alle haben den gleichen Handlungsdruck. Wo die Formel stimmt, muss das Führungsteam entsprechend zusammengesetzt werden. Start-ups haben den immensen Vorteil, dass sie „from scratch“ beginnen und keine alten IT-Systeme, keine komplexen Infrastrukturen mitschleppen müssen, die historisch gewachsen sind. Der Spirit ist dort automatisch ein jüngerer, er ist veränderungswilliger. Facebook ist daher cooler als IBM, Zalando ist cooler als etablierte Modehändler. Das wird sich aber mittelfristig ändern, es braucht eine Mischung der drei Wissensebenen. Das ist die Chance für erfahrene Führungskräfte, die vor allem die menschliche Komponente und die Krisenkomponente kennengelernt haben. Wer dann zudem erfahrene Führungskräfte hat, die aus anderen Branchen zusätzliches Know-how einbringen können, gewinnt eher als jemand, dem ein altersmäßig homogenes Branchenteam zur Verfügung steht.

Welchen Stellenwert hat der „menschliche“ Faktor? Oder anders gefragt: Reichen Technik- und Management-Know-how, um Handels­unternehmen zu führen, oder bedarf es auch noch anderer Kompetenzen?

Keine Missverständnisse: Die Führungsarbeit der Zukunft ist immer mehr darauf ausgerichtet, Menschen positiv zu beeinflussen und von der Richtigkeit der Strategie zu überzeugen – man kann nicht mehr befehlen, weil die alten Informationshierarchien längst kollabiert sind. Die Qualität der Konversation entscheidet. Das gilt für alle Mitarbeiter genauso wie für das Managementteam.

Sind die Führungspersönlichkeiten im Handel dafür gut gerüstet?

Theoretisch sind die Händler von ihrem alten Branchenhintergrund her prädestiniert, sich gut für die Zukunft zu rüsten: Sie sind Leistungsbündler, mit komplexen Situationen vertraut, zwischen Einkaufs-, Logistik-, Kunden- und Sortimentskompetenz an einer Schnittstelle. Wenn sie so weitermachen wie bis jetzt, verlieren sie aber Schritt für Schritt alle diese Kompetenzen, statt sie neu zu kombinieren und zu definieren. Der Ansatz ist immer: Welche Funktion muss ich erfüllen, um das Vertrauen meiner Kunden auch in Zukunft gewinnen zu können?

Wer hat es denn schwerer in puncto Leadership: die Führungscrew eines schnell wachsenden Start-ups oder die eines jahrzehntelang bestehenden Traditionshändlers, der sich nun transformieren muss?

Zu Beginn hat es das Start-up leichter: Es kann schnell und rücksichtslos die Umsetzung einer cleveren Idee in die Wege leiten. Aber mit dem schnellen Wachstum kommen auch die traditionellen Managementfragen hinzu. Das moderne, immer intelligentere Datenmanagement wird diejenigen bevorzugen, die Kunden effizienter und effektiver bedienen können. Daher werden wir idealerweise eine Mischung aus ­Datenintelligenz, vernetztem menschlichem Denken und übergreifender Branchenerfahrung haben. Bauchgefühl und Intuition kombiniert mit abstraktem Kalkül werden eine Mehrgenerationen-Führungsmannschaft notwendig machen. Das ist intellektuell interessant und praktisch spannend.


David Bosshart ist seit 1999 CEO des Gottlieb Duttweiler Instituts für Wirtschaft und Gesellschaft (GDI) im Schweizerischen Rüschlikon. Das Institut wurde 1962 vom Handelspionier Gottlieb Duttweiler gegründet und dient als unabhängiger europäischer Think-Tank für Handel, Wirtschaft und Gesellschaft. Bossharts Arbeitsschwerpunkte sind Megatrends und Gegentrends in Wirtschaft und Gesellschaft, die Zukunft des Konsums und Konsumverhaltens, Globalisierung und politische Philosophie sowie Management und Wandel.

Schlagworte: Unternehmen, Führung

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