Interview

Chefin in Teilzeit

Der Traditionsversandhändler Otto treibt seine Entwicklung zu einer deutschen Amazon-Alternative voran. Katy Roewer, Bereichsvorständin Personal, über moderne Arbeitswelten, Frauen in Führungspositionen und ihre Rolle als erste Otto-Topmanagerin in Teilzeit.

Von Ralf Kalscheur 03.03.2020

© Andreas Sibler

Als Otto-Bereichsvorstand Service verantwortet Katy Roewer neben dem Kundenservice und der Logistik insbesondere die Themen Finanzen und Controlling sowie Personal.

Es ist Freitagabend, halb sieben. In einem von rund einem Dutzend Konferenzräumen auf der neu gestalteten Büroetage der Otto Holding in ­Hamburg-Bramfeld brennt noch Licht. Katy Roewer telefoniert mit ihrem Mann. Sie komme heute später nach Hause, der gemeinsame sechsjährige Sohn solle bitte zeitig ins Bett, sie möchte am nächsten Morgen früh mit ihm schwimmen gehen. Die Managerin ist eine von vier Bereichsvorständen des Onlinehändlers Otto, der in den vergangenen zwei Jahren rund 200 Millionen Euro in seine Weiterentwicklung zu einer Plattform investiert hat. Die Arbeitstage der einzigen Frau in der ­Führungsspitze sind eng getaktet. Doch montags gehört Mama ihrem Sohn.

Frau Roewer, Sie verantworten bei Otto die für die digitale Transformation des Handelskonzerns zentralen Themen Service und Personal – auf einer 80-Prozent-Stelle. Wie kam es dazu?

Ich bin Mutter geworden und ins Berufsleben zurückgekehrt, als mein Sohn sechs Monate alt war – zunächst für einen Tag pro Woche, dann auf eine 80-Prozent-Stelle. Bei einer Sitzung bot mir der Konzernvorstand der Otto Group, Alexander Birken, überraschend die Beförderung zum Bereichsvorstand an. Er hat mich damals eingestellt, als ich im Jahr 2001 als Controllerin ins Unternehmen kam. Ich erbat ein paar Tage Bedenkzeit. Meine Lebensumstände hatten sich durch die Mutterschaft komplett verändert. Regelmäßige Fernreisen zu den Konzernfirmen, früher Teil meines Berufsalltags, kamen ohnehin nicht mehr infrage. Die verantwortungsvolle Aufgabe traute ich mir zu. Andererseits wollten meine Familie und ich keine Kinderfrau beschäftigen. Ich war mir zu dem Zeitpunkt nicht sicher, wann ich meinen Sohn an die Flasche gewöhnen kann. Meine Antwort lautete: „Wenn ich zusage, möchte ich bis auf Weiteres vier Tage arbeiten. Nur so kriegst du mich.“

Birken ging auf Ihre ungewöhnliche Bedingung ein. Teilzeitbeschäftigte tun sich jedoch häufig schwer damit, Berufliches an ihren freien Tagen auszublenden …

Es dauerte ein Jahr, bis sich organisatorisch eingespielt hatte, dass ich montags nicht zur Verfügung stehe. Natürlich schaue ich mal auf eingehende E-Mails, doch ich habe gelernt, dabei Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden. Die Zeit, die mein Sohn und ich für uns haben, bedeutet mir viel. Das Wochenende allein ist mir einfach zu wenig für meine Familie. Ursprünglich hatte ich allerdings überlegt, nach der Elternzeit wieder Vollzeit zu arbeiten, mit einem Tag im Home-Office.

Ihr Kind kommt bald in die Schule, Sie bleiben bei 80 Prozent. Warum?

Mitglieder unseres internen FeMale-Networks Plan F reagierten geradezu entrüstet, als ich ihnen von meinem Plan zur Aufstockung erzählte: Meine Teilzeitstelle sende ein wichtiges Signal, dass sich Beruf und Familie selbst auf höchster Ebene vereinbaren lassen. Dass ich eine Vorbildfunktion für Frauen einnehme, die nach der Babypause wieder ins Berufsleben einsteigen, war mir bis dahin nicht bewusst. Wenn das Modell für mich funktioniert, dann funktioniert es auch für eine Abteilungsleiterin. Klar ist jedoch: 70 oder 80 Prozent sollten es schon sein. Das Präsenzverhältnis gegenüber einer Vollzeitstelle lässt sich dann durch konzentriertes und motiviertes Arbeiten wettmachen. Insbesondere Mütter sind gut darin, ihre Zeit effizient zu nutzen.

Die Person

Katy Roewer (44) ist Diplom-Kauffrau und begann ihre berufliche Laufbahn als Consultant bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers in Berlin. Im Jahr 2001 wechselte die gebürtige Neubrandenburgerin in den Bereich Konzerncontrolling/Beteiligungen bei Otto, wo sie fünf Jahre später Abteilungsleiterin wurde. Ab 2008 leitete Roewer als Direktorin Konzerncontrolling/Beteiligungen das ­Controlling aller Konzernfirmen weltweit. Seit 2015 verantwortet die verheiratete Mutter eines sechsjährigen Sohnes als Otto-­Bereichsvorstand Service neben dem Kundenservice und der Logistik ­insbesondere die Themen Finanzen und Controlling sowie Personal.

Im FeMale-Network von Otto tauschen sich Mit­arbeiterinnen aller Hierarchieebenen über Perspektiven auf das Frausein im Beruf und Fragen der Gleichberechtigung aus. Die Schirmherrschaft trägt Roewer, die in der DDR aufwuchs. Das habe ihr Wertesystem geprägt, erzählt sie. Auch als Bereichsvorständin versuche sie stets, „Katy zu bleiben“ und alle Mitarbeiter ohne Dünkel gleich zu behandeln. Den Sozialismus erinnert sie ohne Nostalgie, doch dass ­Frauen gleichgestellt berufstätig sind, entpuppte sich als DDR-Normalität, die sie nach dem Mauerfall im Westen nicht bestätigt fand.

Wie hoch ist die Frauenquote in Führungspositionen bei Otto?

Wir streben im Schnitt 25 Prozent über alle Hierarchieebenen hinweg an. Auf den unteren Ebenen liegt der Frauenanteil bei 43 Prozent, auf der zweiten, der Bereichsleiterebene, beträgt er nur 19 Prozent. Nach meiner Beobachtung hat sich der weibliche Talentpool bis vor etwa drei Jahren sehr positiv entwickelt. Wir konnten auch in unserem Haus viele Frauen für höhere Aufgaben qualifizieren. Seitdem ist es allerdings schwieriger geworden, unser Ziel zu erreichen. Das erleben sicherlich auch andere Unternehmen so. Es ist eine gewisse Rückwärtsbewegung erkennbar, die gesellschaftliche Ursachen hat. Junge Frauen, die Kinder bekommen, kehren recht spät und mit geringer Arbeitszeit in den Beruf zurück.

Weil ihre Partner sie nicht genug unterstützen?

Für Männer ist es oft nicht leicht, Elternzeit zu nehmen. Das ist mit einer Stigmatisierung verbunden. Ich rate jungen Frauen, frühzeitig mit ihrem Partner zu klären, welche familiären und beruflichen Vorstellungen sie haben – und nicht erst, wenn das Baby kommt. Ich hatte immer den Wunsch, mich selbst zu verwirklichen, die Welt zu bereisen und Führungsaufgaben zu übernehmen, die mir Spaß machen. Und ich wollte eine gleichberechtigte Partnerschaft führen. Dazu gehört für mich, dass beide Elternteile eine faire Aufgabenverteilung finden und sich gemeinsam um die Familie kümmern. Mein Mann, der Vollzeit im Controlling arbeitet, akzeptiert das. Vor der Hochzeit habe ich ihn noch mal gefragt, um sicherzugehen: „Bevor wir jetzt beide ‚Ja' sagen – ist dir klar, worauf du dich einlässt?“

Inwiefern verändern sich die Ansprüche junger Menschen an Sie als Arbeitgeber?

Mit dem Wandel in der Arbeitswelt beschäftigen wir uns intensiv. Früher drückte etwa die Qualität der Büroausstattung den Rang von Kollegen aus. Diese Identifikation mit Statussymbolen weicht dem Wunsch nach anderen Formen von Wertschätzung, etwa die Altersvorsorge betreffend. In vielen Gesprächen mit Mitarbeitern erlebe ich, dass die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben eine größere Rolle denn je spielt. Junge Menschen legen Wert darauf, ihre eigenverantwortlich gestaltete Arbeitszeit als sinnstiftend zu erleben, sich aber auch Auszeiten nehmen zu können, um sich persönlich zu entfalten. Sie sind bereit, viel für Otto zu geben, erwarten im Gegenzug aber auch Freiraum. Wir wollen den Anforderungen bestmöglich entsprechen.

„Insbesondere Mütter sind gut darin, ihre Zeit effizient zu nutzen.“

Katy Roewer

Den letzten Katalog verschickt Otto Ende des Jahres 2018, das Titelbild zeigt ein Smartphone mit dem Satz „Ich bin dann mal App“. Im gleichen Jahr öffnet sich der Versandhändler für fremde Anbieter auf Otto.de und stellt den komplexen Ausbau des Handelsgeschäftsmodells in Richtung Plattform mit dem ­Schwerpunkt Home and Living in den Fokus der Unter­nehmensstrategie. Es ist der größte Umbruch in der Firmengeschichte, an der Werner-Otto-Straße bleibt kein Stein auf dem anderen.

Auf dem Campus in Hamburg-Bramfeld entsteht bis 2022 eine neue Firmenzentrale, die Ottos Modernisierung baulich manifestiert. Offene Bürolandschaften ersetzen die alten Zellenbürostrukturen, auch Sie geben Ihren Schreibtisch auf …

Um als gutes Beispiel voranzugehen und zu zeigen, dass wir unsere Future-Work-Vorhaben ernst nehmen, geben nicht nur immer mehr Führungskräfte ihre Büros auf, sondern auch wir Bereichsvorstände. Der Abschied fällt mir nicht schwer, das Büro war nie ein Statussymbol oder besonders wichtig für mich. Wir schaffen auf den Büroebenen sukzessive offene Flächen, die verschiedene Arbeitskontexte räumlich abbilden. Es gibt Stillarbeitszonen, Collaboration Zones mit mobilen Whiteboards und Post-it-Wänden, Meeting- und Rückzugsräume, aber auch Social Spaces, um sich mal abzulenken und den Kopf freizukriegen. Die Mitarbeiter suchen sich ihren Platz je nach aktueller Anforderung aus. In den „Homezones“ genannten Bereichen finden sie einen Schreibtisch für den Tag – und eine Art Basispunkt im offenen Multispace-Konzept. Jeder kann aber auch von zu Hause aus arbeiten. Entscheidend ist, dass die gesteckten Ziele erreicht werden.

Wie flach sind die Hierarchien im Großraum? Lassen Sie sich von den Kollegen duzen?

Die Duz-Kultur haben wir schon vor vier Jahren bei Otto eingeführt. Wir duzen uns alle. Das hat mehr gebracht, als man hätte vermuten können. Wir wahren den professionellen Umgang miteinander, kommunizieren aber sofort auf Augenhöhe.

Mit der Transformation des Geschäftsmodells geht ein grundlegender Kulturwandel einher. Wie nehmen Sie das angestammte Personal mit?

Wir sprechen sehr viel mit unseren Mitarbeitern, denn diese Phase tief greifender Veränderung ruft Unsicherheit hervor. Als Bereichsvorstände informieren wir alle Mitarbeiter einmal im Monat offen und ausführlich über aktuelle Entwicklungen im Unternehmen. Wir führen sie mittels Online-Lernformaten an Digitalisierungsthemen heran, schulen Führungskräfte und führen zur Positionsbestimmung Mitarbeiterbefragungen durch. Ein Learning dabei war, dass viele Mitarbeiter Führungskräfte immer noch als Vorbilder wahrnehmen, auch in Zeiten flacher werdender Hierarchien. Wir haben die Bedeutung des mittleren Managements als Schlüssel für die erfolgreiche Transformation zu Beginn unterschätzt. Nur die Führungskraft vor Ort kann den von uns formulierten Willen zur Veränderung glaubhaft verkörpern. ●

Das Unternehmen

Das E-Commerce-Unternehmen Otto gehört zum Handels- und Dienstleistungskonzern Otto Group, der in mehr als 30 Ländern einen Gesamtumsatz von 13,4 Milliarden Euro (Geschäftsjahr 2018/19; Jahresüberschuss: 177 Millionen Euro) erwirtschaftet. 3,2 Milliarden Euro (das entspricht einem Wachstum von acht Prozent gegenüber dem Vorjahr) trägt die Einzelgesellschaft Otto, die rund 4.900 Mitarbeiter beschäftigt, zum konzernweiten Umsatz bei. Otto entwickelt sich von einem Onlinehändler zu einer Plattform mit Schwerpunkt auf Home and Living. Seit 2018 können Händler und Marken ihre Produkte über Otto.de zugänglich machen. Das Unternehmen plant, per automatisierter Anbindung in diesem Jahr bis zu 3.000 Partnerunternehmen auf der Plattform einzubinden.

Schlagworte: Interview, Arbeitswelt, Arbeitszeit, Mitarbeitermotivation, Digitalisierung, Plattformhandel

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