Allein zu klein

Der Allgäuer Lebensmittelhändler Feneberg dockt bei Edeka an und beerdigt seinen Lieferdienst Freshfoods. Symptom einer Branchensituation, die unabhängigen Mittelständlern das Überleben immer schwerer macht.

Von Christine Mattauch 15.01.2019

© Feneberg

Es ist alles so wie immer: Birnenbrot gibt es und Schinkenwurst, Bratapfel-Likör und Seelen, eine schwäbische Brotspezialität. Die wenigsten Kunden in der Münchner Feneberg-Filiale im Norden Schwabings ahnen, dass sich etwas geändert hat. Dabei steckt der Allgäuer Lebensmittelhändler mit Hauptsitz Kempten in einer entscheidenden Transformation.

Anfang des Jahres meldeten Branchenmedien, dass das schon seit vielen Jahren mit Edeka kooperierende Familienunternehmen mit seinen 76 Filialen nun zu einem „echten großen Genossen“ (Supermarkt Inside) werden soll. Das war einerseits keine große Überraschung – für den mittelständischen Lebensmitteleinzelhandel wurde es in den letzten Jahren immer schwieriger, sich zu behaupten. Zum Preisdruck kommen jetzt noch wachsende Onlinekonkurrenz und hohe Investitionen in die Digitalisierung (siehe Interview unten). Selbst große Ketten gaben auf, wie zuletzt das Beispiel Kaiser’s Tengelmann zeigte.

Trotzdem konnten in der Region verwurzelte, gut geführte Unternehmen lange darauf hoffen, ihre Eigenständigkeit zu bewahren, wenn sie ihre Trümpfe nur richtig ausspielen. „Stark vor Ort – doch die Potenziale liegen brach“, behauptet noch eine in diesem Jahr veröffentlichte Studie des EHI Retail Institute und der Hamburger Agentur Stein. Ihr zufolge liegen die Konsumentenbedürfnisse „eindeutig in der Inspiration, dem echten Erlebnis und einer zielführenden, kundenorientierten Beratung“. Das Beispiel Feneberg zeigt indes, dass ein mittelständischer Händler (fast) alles richtig machen kann und trotzdem kämpfen muss.

Stolz auf die vertikale Integration
Mit seiner konsequent regionalen Ausrichtung gehört das in dritter Generation geführte Unternehmen zu den Vorreitern der Branche. Schon 1998 gründen die Brüder Christof und Hannes Feneberg die Biomarke VonHier, produziert von handverlesenen Vertragslandwirten, die nicht weiter als 100 Kilometer entfernt vom Firmensitz anbauen. Innovation liegt in der DNA des Unternehmensgründer Theodor Feneberg gehört 1953 zu den Ersten, die auf Selbstbedienung umstellen. Der Kauf einer Metzgerei legt den Grundstein für eine Eigenmarke, später kommen Fleischwerke und eine Großbäckerei hinzu. Es ist eine vertikale Integration, wie sie sonst die Großen betreiben, und die Familie ist stolz darauf. „Wir können eine eigene Geschichte erzählen“, sagte Christof Feneberg Anfang des Jahres beim Handels-Dialog Bayern.

Auch im Internet gehörte Feneberg zu den Vorreitern, mit dem 2011 gegründeten Onlinesupermarkt Freshfoods. Die Kundenorientierung war vorbildlich: So war Barzahlung erlaubt, Pfandgut wurde zurückgenommen. Lagerhaltung, Logistik und IT jedoch verschlangen viel Geld – zu viel Geld. Im Oktober schloss Feneberg den Shop und leitete die Kunden zu Bringmeister über. Der Hamburger Digitalexperte Christoph Kappes, den das Unternehmen 2017 als Berater holte, sagt: „Die Entscheidung, Freshfoods einzustellen, geht unternehmerisch und kaufmännisch absolut in Ordnung.“ Er bezweifelt, dass der Bereich jemals in die schwarzen Zahlen hätte kommen können.

Weiter auf Expansionskurs
Nach wie vor kooperiert Feneberg mit Amazon Prime. Die Waren werden aus einem der Münchner Läden gepickt. Die Verbindung zwischen dem „kleinen Krämer aus dem Allgäu“ (Hannes Feneberg) und dem Giganten aus Kalifornien, im Sommer vergangenen Jahres geschlossen, scheint allerdings unter keinem guten Stern zu stehen. „Das ist nicht sehr partnerschaftlich, das Verhältnis, eher eine Lieferanten-Kunden-Beziehung“, sagte Hannes Feneberg der Schwäbischen Zeitung. Spannend wird, wie es nach Ablauf der Mindestvertragszeit von eineinhalb Jahren weitergeht.

Mit dem handelsjournal wollte die Geschäftsführung in dieser Situation nicht reden. Doch scheint sich durch die engeren Bande mit Edeka vorerst nichts am Kurs zu ändern: Die Eigenmarken werden fortgeführt, der Name Edeka taucht nirgendwo auf. Und: Feneberg expandiert weiter. Im ersten Quartal 2019 wird eine neue Filiale in Augsburg öffnen. Selbst das Thema Lieferservice ist offenbar noch nicht ganz vom Tisch. Je nach Filiale könnten sich Kooperationen mit Dritten als sinnvoll erweisen oder auch Click-&-Collect-­Modelle, meint Digitalberater Kappes: „Das Know-how ist da.“


„Unabhängige werden nicht überleben“

Rainer Münch, Retail-Experte und Partner bei der Beratung Oliver Wyman, über die Veränderungen im Lebensmitteleinzelhandel (LEH)

Die Konzentration im LEH nimmt immer weiter zu. Was macht Mittelständlern zu schaffen – die Onlinekonkurrenz?
Zurzeit ist das für sie noch das geringere Problem. Das größere ist der Skalenwett­bewerb, der inzwischen auch international stattfindet und auf der Einkaufsseite die Machtverhältnisse massiv verschärft. Die zweite Herausforderung ist die Digitalisierung. Sie erfordert Investitionen, bei denen große Händler im Vorteil sind. Auch den Kampf um digitale Talente gewinnen sie leichter als Mittelständler.

Gibt es für kleine Händler Alternativen zu einem Zusammenschluss?
Als Unabhängige werden sie nicht überleben. Die Konsolidierung wird sich über drei bis fünf Jahre erstrecken. Feneberg hat sich bereits enger an Edeka gebunden, Coop Kiel ist nun Teil von Rewe, Bartels-Langness oder Bünting haben sich der Retail Trade Group rund um Real angeschlossen. Das muss nicht heißen, dass die vertrauten Namen verschwinden. Denkbar sind Hybridlösungen, bei denen Händler gegenüber den Kunden weiterhin mit ihrer Marke auftreten.

Ist eine Inszenierung als Regional­anbieter der richtige Weg? 
Absolut. Auch Kaufleute von Edeka und Rewe gehen ihn zunehmend, etwa mit Aufstellern von Bauern, die zwei Kilometer weiter ihren Hof haben und die Apfeltruhe selbst bestücken. Das Tückische ist, dass die Zahlungs­bereitschaft für diese Dinge in Deutschland begrenzt ist. Es besteht eine geradezu eklatante Diskrepanz zwischen der Zahl derer, die in Kundenbefragungen angeben, für nachhaltige Produkte einen höheren Preis zahlen zu wollen, und denen, die es tatsächlich tun. Deshalb reicht ein überzeugendes Regionalkonzept allein nicht aus. Um das mittelständische Modell wirtschaftlich zu machen, braucht es Skaleneffekte aus dem Restsortiment.

Zurück zum Onlinemarkt. Sie kritisieren, dass Traditionshändler das Geschäft an sich vorüberziehen lassen – doch die Kosten für die Infrastruktur sind hoch.
In der Tat ist unsere Botschaft an die Lebensmittelhändler, nicht Amazon und anderen das Feld zu überlassen, sondern die Flucht nach vorn anzutreten. Die Herausforderung besteht darin, dass es für dieses neue Geschäftsmodell noch keine Gewinnerformel gibt. Deshalb ist es schnell sehr teuer, weil man nicht davon ausgehen kann, dass der erste Schuss sitzt.

Avantgarde zu sein, zahlt sich nicht aus?
Es ist ein Risiko. Aber der Trend zum Onlinehandel im LEH lässt sich nicht stoppen, er wird eine relevante Größe im Markt werden. Gefährlich wird es, wenn man so tut, als werde es nicht passieren.

Schlagworte: Lebensmittel, Logistik, Mittelstand, LEH, Lieferdienst

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