Interview

„Klimaschutz muss zum Geschäftsmodell werden“

Mit seinen 77 Jahren ist Michael Otto noch immer häufig in der neuen Firmenzentrale der Otto Group auf dem Campus in Hamburg-Bramfeld anzutreffen. Ein Gespräch mit dem Grandseigneur des deutschen Einzelhandels.

22.09.2020

© Otto Group/Marcelo Hemandez

Michael Otto wacht inzwischen als Aufsichtsratsvorsitzender über die Geschicke des Familienunternehmens.

Herr Professor Otto, Sie blicken auf eine lange Kaufmannskarriere zurück und haben vor der aktuellen Coronakrise schon einige andere Krisen durchlebt. Von welchen in früheren Zeiten gewon­nenen Erkenntnissen können Sie in der aktuellen Situation profitieren?

Im Laufe meiner Berufstätigkeit hatte ich in der Tat schon mit vielen Krisen zu tun. Ich denke an den Irakkrieg, 9/11 oder die Finanzkrise im Jahr 2008. Eine Krise wie die aktuelle habe ich jedoch bislang nie erlebt. Internationalisierung der Märkte, globale Reisetätigkeiten und weltweite Vernetzung führen dazu, dass nahezu alle Länder betroffen sind und wir Wochen erleben mussten, in denen fast die gesamte Weltwirtschaft zum Erliegen kam. Das ist exzeptionell. Generell ist meine Erfahrung: Nach allen bisherigen Krisen gab es auch immer wieder einen Aufschwung. Deshalb bin ich davon überzeugt, dass wir auch wieder bessere Zeiten erleben werden. Zunächst jedoch müssen wir uns auf eine mögliche zweite schwere Welle vorbereiten. Dabei können wir zum Glück auf die Erfahrungen der vergangenen Monate zurückgreifen.

Die da wären?

Fast alle unserer in Büros tätigen Mitarbeiter, rund 20 000 Kolleginnen und Kollegen, waren im Homeoffice. Das hat, obwohl es vor Corona nur 20 bis 30 Prozent waren, sehr gut funktioniert. Ich selbst habe per Videokonferenz eine Aufsichtsratssitzung mit 20 Aufsichtsratsmitgliedern und dem Vorstand geführt, was ebenso hervorragend lief wie die digitalen Meetings mit den internationalen Kuratoriumsmitgliedern meiner Stiftungen. Wir werden also auch in Zukunft nicht wieder für jedes Gespräch persönliche Treffen anberaumen. Das wird erhebliche Folgen haben, etwa für die Reisebranche oder den Gewerbeimmobilienmarkt. Letzteres ist bereits jetzt ablesbar am Leerstand und den multiplen Flächen, die auf dem Markt sind.

Lassen Sie uns gemeinsam auf die Branche blicken: Welche Folgen für den deutschen Einzelhandel erwarten Sie infolge der Schließungsmaßnahmen aus dem Frühjahr und der Corona-Pandemie insgesamt?

Die Krise verstärkt sämtliche bereits zuvor bestehenden Entwicklungen, positive wie negative. Vor den aktuellen Entwicklungen lauteten die Schätzungen, dass in den kommenden Jahren 20 000 Geschäfte verschwinden würden, nun ist von 50 000 die Rede. Das heißt, die schon zuvor bestehende Einzelhandelskrise verschärft sich dramatisch. Betroffen sind vor allem jene, die das Thema Digitalisierung unterschätzt haben. Bei uns im Hause ist die Lage weniger prekär, da wir digital gut aufgestellt sind. Selbst unsere originär stationären Unternehmen wie Manufactum oder unsere US-Tochter Crate and Barrel sind gut durch die Krise gekommen, da sie die Einbußen im Stationären online wieder wettmachen konnten.

Was halten Sie von der These, dass eine hohe Zahl von Schließungen der Marktbereinigung dienen könnte, also gleichsam ein Prozess der kreativen Zerstörung wäre, der das Einerlei von Filialisten aus den Innenstädten fegt und Raum schafft für kleine Formate mit kreativen und innovativen Konzepten?

Wenn Bund und Länder dem Einzelhandel in der aktuellen Situation finanzielle Unterstützung gewähren, ist das sicherlich gut für die Betroffenen. Ich sehe jedoch die Gefahr, dass man überkommene Strukturen am Leben erhält. Der Rückgang der Frequenzen in den Innenstädten ist schon seit Jahren zu beobachten und nicht allein dem wachsenden Onlinehandel geschuldet. Wir müssen das Problem mit ganz neuen Ansätzen angehen, zum Beispiel mit Blick auf die zunehmende Zahl von Senioren wieder mehr Wohnungsbau in Citylagen betreiben. Wir sollten uns die italienische Piazza zum Vorbild nehmen: Dort sitzen Großmütter und stricken, während Väter über Politik diskutieren und die Kinder herumtollen. Da ist Leben. Bei uns aber herrscht eine Monotonie der immer gleichen Drogerien, Discounter und Fashionketten. Klein- und Fachhändler können sich die Mieten nicht leisten. Das Angebot sollte künftig viel differenzierter sein: Kleingewerbe, Manufakturen, eine stärkere funktionelle Durchmischung von Wohnen, Arbeit und Freizeit. Letzten Endes müssten sich Kommunen, Vermieter und Einzelhändler an einen Tisch setzen und gemeinsam über eine neue Stadtgestaltung nachdenken.

Das würde kleinen und mittelgroßen Einzelhändlern perspektivisch sicher helfen. Was raten Sie ihnen in der aktuellen Situation?

Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass zwei Dinge entscheidend sind. Zum einen geht es darum, tüchtige Mitarbeiter zu bekommen und zu halten. Das gelingt nur dann, wenn das Unternehmen für bestimmte Werte steht. Die zweite entscheidende Sache ist, Digitalisierung tatsächlich ernst zu nehmen. Momentan treten unwahrscheinlich viele Händler an uns heran, die über unsere Plattformen Otto.de oder Aboutyou.de verkaufen wollen. Da frage ich mich, warum sie solche Wege nicht schon früher gegangen sind.

Sie selbst sind das Thema Onlinehandel bereits in den 90er-Jahren angegangen und haben als Einziger der ehemals drei deutschen Versandhändler den digitalen Wandel gemeistert. Heute zählt Otto zu den 30 größten Onlinehändlern der Welt. Gleichwohl erzielt Amazon rund dreimal so viel Umsatz in Deutschland wie Ihr Unternehmen. Was können Sie von Jeff Bezos lernen?

Die Verkaufsabwicklung ist bei Amazon absolut perfekt, denn das Unternehmen ist technologisch exzellent aufgestellt. Zudem unterhält Amazon gigantische Lager und verfügt über ein entsprechend riesiges Angebot von gut 50 Millionen Artikeln. Wir verfolgen jedoch ein anderes Konzept. Statt 300 roten Kleidern bieten wir vielleicht nur 30 an, wissen dafür aber, welches davon zu welcher Kundin passt. Kommt sie auf unsere Seite, sieht sie das für sie interessante Modell zuerst. Neben der kompetenten telefonischen Kundenberatung ist diese Individualisierung des Angebots einer unserer Erfolgsfaktoren.

Was könnte sich Jeff Bezos sonst noch von Ihnen abschauen?

Als Familienunternehmen denken wir nicht an kurzfristige Gewinnmaximierung, sondern bemessen unseren Erfolg langfristig. Wir denken in Generationen. Anders als die US-amerikanischen und chinesischen Plattformen haben wir eine Haltung, die auf klaren Werten basiert. Und diese Werte vermitteln wir auch unseren Kunden. Bei uns können sie sich hundertprozentig darauf verlassen, dass unsere Produkte nicht zulasten von Mensch und Umwelt hergestellt werden. Das Gleiche gilt im Übrigen auch für unsere Plattformhändler. Diese Themen werden zum Glück in Zukunft eine immer größere Rolle spielen.

Als Sie vor mehr als 30 Jahren den Umweltschutz zum Unternehmensziel von Otto erklärt haben, wurden Sie noch vielfach verlacht. Heute sind Sie im Begriff, binnen der nächsten zehn Jahre klimaneutral zu wirtschaften. Wie werden Sie das erreichen?

Die von vielen Unternehmen gewählte Strategie, binnen drei, vier Jahren mittels Kompensation klimaneutral zu werden und gegebenenfalls die Kosten an ihre Kunden durchzureichen, halten wir nicht für den richtigen Weg. Das erste Ziel muss sein, zu vermeiden; das zweite, zu reduzieren und nur, wenn es nicht anders geht, zu kompensieren. Wir setzen an unseren Standorten auf Solarthermie, Fotovoltaik, Windkraft, kaufen, wenn nötig, grünen Strom hinzu und installieren verbrauchsarme Beleuchtungssysteme. Da wir aber kein Industrie-, sondern ein Handelsunternehmen sind, besteht unser Hauptproblem im Warentransport. Hier haben wir, wo es ging, von Luft- auf Schiffsfracht umgestellt und Linien gewählt, die möglichst umweltfreundliche Schiffe nutzen. Ein ebenso wichtiges Emissionsthema ist die letzte Meile. Durch den Einsatz von Elektrofahrzeugen respektive die Kombination von Mikrodepots und Elektrofahrrädern wollen wir bis 2025 in den 80 größten deutschen Städten klimaneutral zustellen.

Mit Ihren Stiftungen verfolgen Sie unter anderem das Ziel, afrikanische Länder durch faire Produktionsbedingungen und gerechte Handelsbeziehungen zu unterstützen. Wie schätzen Sie die Bereitschaft der Konsumenten ein, für entsprechende Produkte mehr Geld auszugeben?

Die Konsumenten finden es sehr gut, wenn Produkte nachhaltig produziert wurden. Die Bereitschaft, dafür mehr zu zahlen, ist jedoch nur in bestimmten Nischen anzutreffen. Wenn die Produkte jedoch qualitativ, modisch und eben auch preislich vergleichbar sind, wird Nachhaltigkeit zum Verkaufsargument. Mit unserem Projekt „Cotton made in Africa“ schulen und zertifizieren wir afrikanische Baumwollbauern, sodass sie mittels nachhaltiger und effizienter Anbautechniken höhere Ernteerträge erzielen. Inzwischen konnten wir rund eine Million Baumwollbauern in elf afrikanischen Ländern in das Programm integrieren. Über die beim Weiterverkauf erzielten Lizenzgebühren von 63 weltweiten Handelspartnern finanzieren wir weitere Schulungsmaßnahmen und beispielsweise Sozialprojekte, wie den Bau von Schulen oder Health Centern.

Steht die Notwendigkeit, nachhaltig zu wirtschaften, in einem Zielkonflikt zum kapitalistischen Wachstumspostulat oder sehen Sie einen Weg, wie sich beides miteinander verknüpfen ließe?

Ich glaube, dass dies möglich ist. Zwar benötigen die Entwicklungsländer erst einmal quantitatives Wachstum. Das heißt, die Menschen müssen zunächst satt werden und ein Dach über dem Kopf haben. Aber die Industrienationen müssen ein qualitatives Wachstum erzielen, also Produkte entwickeln, die langlebig sowie reparatur- und recyclingfähig sind. Über die höheren Preise lässt sich dann auch Umsatzwachstum erzielen. Lieferketten zu regulieren, um Umwelt- und Sozialstandards durchzusetzen, halte ich grundsätzlich für sinnvoll. Ein entsprechendes Gesetz sollte jedoch auch für kleinere Unternehmen umsetzbar sein und möglichst europaweit eingeführt werden.

Wie schon nach der Finanz- und Eurokrise werden nun auch wieder Stimmen laut, den Klimaschutz erst einmal wieder hintanzustellen. Wie erklären Sie sich diese Reaktion trotz der höchst bedrohlichen Erkenntnisse der internationalen Klimaforschung?

Es ist ganz wichtig, dass wir dieses Thema nicht vergessen. Entscheidend wird sein, dass die finanziellen Mittel, die jetzt von der EU zur Rettung der Wirtschaft bereitgestellt werden, keine überkommenen Strukturen finanzieren. Wir müssen das Geld nutzen, um die Modernisierung der Wirtschaft voranzutreiben. Klimaschutz und nachhaltige Produktion müssen zum Geschäftsmodell werden. Daher bin ich sehr froh, dass die EU mit dem Green Deal nun wirklich neue Akzente setzt, und hoffe auf eine konsequente Umsetzung.

Lockt es Sie manchmal, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen und in die Politik zu wechseln, oder würden Sie sich bei Ihrem ehemaligen Oberbürgermeister Olaf Scholz als Kanzler angemessen gut aufgehoben fühlen?

Selbst in die Politik zu gehen, kommt für mich nicht infrage. Wenn ich mich mit meinem Team auf etwas geeinigt habe, bin ich es gewohnt, dass es schnell an die Umsetzung geht und nicht noch mehrfach nachverhandelt wird. Das politische Geschäft ist in der Regel ein sehr mühseliger Prozess. Als Unternehmer fehlt mir dafür schlicht die Geduld. Olaf Scholz schätze ich sehr. Er war ein wirklich guter Erster Bürgermeister, auch als Finanzminister leistet er sehr ordentliche Arbeit. Man kann ihm nur wünschen, dass seine Parteifreunde ihm in den Monaten bis zur Wahl den Rücken stärken. ●

Professor Dr. Michael Otto (77) wächst in Hamburg auf. Nach einer Banklehre studiert er Volkswirtschaft, promoviert und wird 1971 Vorstand im Bereich Einkauf Textil im Unternehmen seines Vaters Werner. 1981 steigt er zum Vorsitzenden des Vorstands der Otto GmbH & Co KG auf und bleibt dies bis 2007. Seither fungiert er als Aufsichtsratsvorsitzender der Otto Group. 2015 überträgt Otto seine Mehrheit am Handelskonzern und damit einen Großteil seines Vermögens in eine gemeinnützige Stiftung. Die Ausschüttungen fließen in kulturelle, soziale und ökologische Projekte. Michael Otto ist verheiratet und Vater zweier Kinder.

Schlagworte: Interview, Otto-Group

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