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„Deutsche Händler arbeiten systematisch“

© KPMG

Mit dem Future Readiness Index hat KPMG erstmals versucht, die Zukunftsfähigkeit des deutschen Handels zu evaluieren. Stephan Fetsch, Head of Retail bei der Wirtschaftsprüfungs­gesellschaft, bewertet die Studien­ergebnisse, rät zu mehr Kundenzentrierung und erklärt, warum Plattformen zu Lebensbewältigungspartnern avancieren. Interview: Ralf Kalscheur

Herr Fetsch, blicken deutsche Handelsunternehmen optimistisch in die Zukunft?
Handelsunternehmen blicken mit gemischten Gefühlen in die Zukunft. Alle fühlen und wissen, dass sie vor großen Herausforderungen stehen. Der reine Zugriff auf Ware ist kein Geschäftsmodell mehr an sich: In einem Käufermarkt geht es um Service und das Vertrauen des Kunden. Das macht Händler nachdenklich und fordert zum Umdenken in Bezug auf das eigene Geschäftsmodell auf.

In welchen Bereichen sieht sich die Branche gut aufgestellt, wo erkennt sie Handlungsbedarf?
Deutsche Händler arbeiten systematisch. Wenn Sie einmal Themen entdeckt haben, gehen sie diese konsequent an. Das Discountformat ist ein Beispiel für eine sehr wettbewerbsfähige Aufstellung des Handels, ein regelrechter Exportschlager. Aber auch hier gilt: Der Schwenk zum Kunden wird kommen müssen. Das ist die Kernfrage des Handels: Wie gewinne ich den Kunden dauerhaft für mich? Und wie positioniere ich mich gegenüber den internationalen Pure Playern im Onlinehandel, die seit ihrer Gründung kundenzentriert waren und nicht ihre Art, „den Handel zu denken“, umstellen und ihre DNA verändern müssen?

Welche Megatrends stehen für die Einzelhandelsunternehmen in den kommenden fünf Jahren besonders im Fokus?
Als besonders relevant sehe ich die Plattformisierung und eine echte End-to-End (E2E) Prozessentwicklung an, die verschiedene Geschäftsmodelle umfasst. Zur Verdeutlichung: Es ist nicht allein der E2E-Prozess des Händlers, der als plattformisierte Lösung für die Kunden einen Mehrwert stiftet. Tatsächlich bringt erst die Kombination mit den E2E-Prozessen des Logistikers und der Industrie als plattformisierte und durchgängige Lösung den gewünschten Nutzeffekt für die Kunden. Diese wollen maximalen Nutzen, Transparenz und eine uneingeschränkte Warenverfügbarkeit. Dies umso mehr, je jünger sie sind. Hierzu verweise ich auf unsere jüngste Studie zum Thema Onlineshopping, in der wir die Trends und Potenziale im E-Commerce analysiert haben.

Sie heben in der Auswertung des Retailsektors des Future Readiness Index hervor, dass die Handelsbranche in besonderem Maße von dem Verschwinden klar abgegrenzter Wirtschaftsbereiche betroffen ist. Was bedeutet das?
Durch die Plattformisierung unserer Wirtschaft finden unterschiedliche Geschäftsmodelle aus unterschiedlichen Branchen zusammen. Diese treten gegenüber dem Kunden gemeinsam auf und nutzen diesem gemeinschaftlich als „Lebensbewältigungspartner“. Gab es jemals so umfassende und enge Kundenbeziehungen, wie etwa bei Amazon und Alibaba? Der Kunde geht nicht mehr für jede Sachfrage neu auf die Suche nach einer Lösung, sondern dockt sich an eine Plattform an, die zum primären Lösungspartner für Fragen des Konsums und der Lebensgestaltung wird. Damit gehen wir endgültig in die volle Konversion der Branchen. Diese Konversion beginnt überall dort, wo heute schon ein intensiver Kontakt zum Kunden besteht, damit eben zuvorderst auch im Handel.

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Eine der Schlussfolgerungen der Studie lautet, dass die Befragten globale Zusammenhänge, etwa bei den Themen Lieferketten und Sourcing, möglicherweise nicht ausreichend berücksichtigen …
Das ist in Teilen gezwungenermaßen so. Wenn sie zum Beispiel als Konsument wissen möchten, unter welchen Arbeitsbedingungen Ihre Erdbeeren gezüchtet und gepflückt wurden, ist dies längst kein seltsames Kaufkriterium ökologischer Spinner mehr. Eine solche bewusste Wahl des selbstbestimmten Kunden setzt voraus, dass der Händler diese Informationen hat und an den Kunden weitergibt. Stellt der Produzent diese nicht standardisiert zur Verfügung, entsteht eine Informationslücke. Nehmen Informationen zur Ware also andere Wege als die Ware selbst, müssen sie an einem anderen Punkt der Supply Chain wieder korrekt zusammengefügt werden. Macht dies der Logistiker? Der Großhändler? Der Einzelhändler? Oder der Produzent? Letztlich gelingt diese Zusammenführung von Informationen nur mittels Kooperationen.

Setzen die Unternehmen die nötigen Investitionsschwerpunkte, um die digitale Transformation zukunftsfähig zu gestalten?
Zunächst gilt es für die Unternehmen, die digitale Transformation zu definieren. Digitale Transformation ist meines Erachtens ein Unwort, das heute für vieles herhalten muss. Für mich sind vier Elemente die Kernbestandteile einer digitalen Transformation: die Befähigung, moderne Technologie zu verstehen und einzusetzen – beispielsweise Automation, ein E2E-Prozessverständnis vom Rohstoff zum Endkunden, die Suche nach Plattformlösungen und deren gemeinsamer Aufbau. Als wichtigstes Element sehe ich jedoch eine absolute Kundenzentrierung und die Überzeugung, dass nur das Vertrauen des Kunden Geschäftsmodelle dauerhaft stabil halten wird.

Unter den Consumer-Trends messen Sie insbesondere der Sharing Economy eine bedeutende Rolle bei. Warum?
Weil Konsumenten sukzessive ihre Wertkoordinaten verschieben. Die sofortige Verfügbarkeit von Services ist Folge und Kehrseite der Abkehr vom Eigentum zugleich. Eigentum von Gebrauchsgütern wird mehr und mehr zu plattformisierten Serviceanbietern überwechseln, die diese „scheibchenweise“ anbieten – also als Service.

Die Innovationszyklen verkürzen sich. Können Mittelständler künftig Schritt halten?
Ja. Weil Tüftler und Eigentümer meines Erachtens innovativer sind als Großinstitutionen. Um künftig wettbewerbsfähig bleiben zu können, gilt es für den Mittelstand, sich noch stärker auf seine kreativen Fähigkeiten zu konzentrieren. Gleichwohl werden wir im Mittelstand mehr Rotation sehen: Es wird mehr „Ein-Produkt-Zyklus-Unternehmen“ geben; die Lebenszyklen sinken tendenziell. Das ist ein Nebeneffekt der Plattformisierung.

Future Readiness Index
KPMG hat 600 Unternehmen aus zwölf Branchen gefragt, sich in den Businessdimensionen Optimismus, Reifegrad, Investitionen und Wahrnehmung künftiger Herausforderungen selbst einzuschätzen. Für die Handelsbranche wurden mehrheitlich Unternehmen aus dem Non-Food-Segment berücksichtigt. Aus den Befragungs­ergebnissen ermittelten die Studienautoren für jede Dimension einen Indexwert, der einen Aufschluss über die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen geben soll. Ergänzend verglich KPMG die Einschätzung der Unternehmen zu künftigen Herausforderungen mit den Ergebnissen einer eigenen umfangreichen semantischen Datenanalyse („KPMG Research Cloud“). Dieser Abgleich gibt Hinweise auf die Trendsensitivität der Unternehmen.
Studienergebnisse und Zukunftstrends des „Future Readiness Index 2018“ für zwölf Branchen auf einem interaktiven Portal und zum Download unter: kpmg.de/futurereadiness

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