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Transformation in Endlosschleifen

© Dodenhof

Fällt das Wort Omnichannel, bekommen es viele Händler mit der Angst zu tun. Denn ein solches Modell ist teuer, komplex und schwierig zu integrieren. Mittlerweile bespielen aber auch viele kleine Händler virtuos die unterschiedlichen Kanäle.
Text: Annika Krempel

Mit dem Bild eines kleinen Gürteltiers, das sich zu einer Kugel zusammenrollt, versinnbildlicht Martin Wild die nicht vorhandene Digitalstrategie der Media Markt Saturn Retail Group vor dem Jahr 2011. „Wir dachten damals, dass uns die Digitalisierung gar nicht betrifft“, beschreibt der CIO bei den Omnichannel Days des EHI Retail Institute rückblickend die Haltung des Unternehmens. Damals hatte das Image massiv gelitten, weil sich die Elektronikkette auf ihrer Position als Preisführer zu lange ausgeruht hatte. Die Stellung als Disruptor der Branche, der mit aggressiver Tiefpreisstrategie angriff, war perdu. Die Krise war Initialzündung dafür, eine Innovationskultur im Unternehmen zu etablieren, um den Prozess der Digitalisierung fortan zügig voranzutreiben.

Heute experimentiert die Media Markt Saturn Retail Group eifrig und lanciert Projekte, wie etwa die Digitalisierung am PoS bei Saturn Express, Virtual-Reality-Anwendungen im Store oder Assistance-Services mithilfe der Roboter Paul und Pepper sowie Chatbot Howie. Gleichwohl sieht Wild sein Unternehmen noch am Anfang der Reise: „Die Digitalisierung wird das Leben verändern, wir müssen uns daher ständig neu erfin­den und transformieren“, mahnt er die Händlerkollegen. „Innovationen vollziehen sich heute noch langsam, werden sich aber künftig in immer schnelleren Schüben ­entwickeln.“

Geführt: Bei Saturn können sich Kunden von ihrem Smartphone durch den Laden leiten lassen. Anklicken zum Vergrößern. © Saturn

Geführt: Bei Saturn können sich Kunden von ihrem Smartphone durch den Laden leiten lassen. Anklicken zum Vergrößern. © Saturn

Das Thema Omnichannel ist bei deutschen Retailern zwar durchaus angekommen, hat sich aber in der Praxis bislang nicht flächendeckend etablieren können. Dies legen Erkenntnisse der aktuellen EHI-Studie „Omnichannel-Commerce 2018“ nahe. Von den 1.000 umsatzstärksten Onlineshops verfolgt lediglich gut ein Viertel eine Omnichannel-Strategie. Am häufigsten setzen die untersuchten Händler auf Click & Collect mit Onlinebezahlung; oft können die Kunden auch in der Filiale ihre Rechnung begleichen. Andere Services wie Instore-Retoure, Instore-Order oder die Anzeige stationärer Bestände sind eher die Ausnahme.

Strategie für Genossenschaft
Dass jedoch auch Mittelständler Digitalisierungsprojekte stemmen können, belegt das Beispiel von Landi. Für den Aufbau eines Onlineshops fand die Schweizer Handelsgenossenschaft ihren eigenen Weg. „Zu Beginn des Changeprozesses setzten wir uns mit uns selbst auseinander“, erzählt Simon Gfeller, Leiter Marketing und Verkauf bei Landi. Da das Wachstum ab 2010 zu stagnieren begann, gleichzeitig der Onlinehandel substanziell zulegte, war offenkundig, dass die „etwas altbackene bäuerliche Genossenschaft“, wie Gfeller Landi selbst augenzwinkernd bezeichnet, eine Digitalisierungsstrategie brauchte. „Wir haben die DNS von Landi definiert und, basierend auf den Stärken, eine Strategie abgeleitet“, beschreibt er das Vorgehen. Die Genossenschaft entschied sich für eine Strategie in zwei Schritten: Erst etablierte sie eine Webseite als Marketinginstrument inklusive der Darstellung aller Produkte. Erst anschließend packte Landi die Umstellung auf den Omnichannel-Handel an.

Die Ausgangslage für die zweite Phase: 280 autonome Läden, keine Erfahrung im E-Commerce, ein kleines Budget und eine zerklüftete IT-Landschaft. Zuerst galt es daher, erzählt Gfeller, verlässliche Partner für das Projekt zu finden und intern dafür zu sorgen, dass alle an einem Strang ziehen. Landi arbeitet nun mit der Schweizer Post, Bison IT Services und dem Softwareentwickler Garaio zusammen. Der Transformationsprozess durchrüttelte das gesamte Unternehmen und führte letztendlich zu einem neuen Geschäftsmodell. Umso wichtiger war es, die internen Keyplayer und externen Stakeholder in den Prozess einzubinden. „Wir haben mit den Verantwortlichen in den Läden früh über Ängste und Chancen gesprochen“, beschreibt Gfeller die Taktik, alle Mitarbeiter auf die Digitalisierungsstrategie einzuschwören. Beruhigend wirkte offenbar auch, dass der Umsatz aus den Click&Collect-Transaktionen an den jeweiligen autonomen Händler geht.

Heute betreibt Landi einen Onlineshop mit Paketversand und zudem einen Click&Collect-Service in 140 der Genossenschaftsläden, der mit drei Vierteln für den Löwenanteil des E-Commerce-Geschäfts steht. „Bisher galten umfangreiche Warenlager in den Läden als große Schwäche, heute sind sie aber unsere große Stärke, denn die Ware ist schon nahe bei den Kunden“, resümiert Gfeller. Der unübersichtlichen IT-Landschaft wegen entschied Landi, dass eine IT-Systemanbindung der Läden zu teuer käme. Stattdessen entwickelte die Genossenschaft ein Marketingkonzept, das die autonomen Händler zur Warenverfügbarkeit von über 5 000 Artikeln verpflichtet. Das System funktioniert: Bei lediglich 1,2 Prozent der Click&Collect-Bestellungen kann das Versprechen „abholbereit in zwei Stunden“ nicht eingehalten werden.

Stabil und zugleich flexibel
Auch das Bremer Shoppingcenter Dodenhof begann die Digitalisierung mit einem Strategieprojekt, erzählt Andreas Iken, Bereichsleiter Informationsmanagement. „Wir haben geschaut, was zu uns passt, was wir uns leisten können und wollen.“ So entschied Dodenhof, langsam zu starten und zunächst lediglich die vorhandene Zeitungsbeilage online zu verlängern. Anschließend brachte das Unternehmen den Onlineshop an den Start. Weil es damit spät dran war und schnell aufholen musste, setzte das Familienunternehmen auf „learning by doing“. Statt den Shop vorher durchzutesten, eruiert Dodenhof nun live, was seine Kunden wollen und wie es seinen Shop verbessern kann.

Vorher galt es aber, die IT-Strukturen neu aufzusetzen. 2012 beschloss das Familienunternehmen die Integration von Warenbereich und Warenwirtschaft mit den Kundendaten und dem E-Commerce. „Auf dem Fundament eines integrierten Unternehmens-Informationssystems sollte das neue Dodenhof aufgebaut werden“, erklärt Iken die Strategie. Die Basis der IT-Infrastruktur bildet nun ein zentrales Enterprise-Resource-Planning-System (ERP) von SAP, das Stammdaten und Geschäftsprozesse für den Möbel-, Mode- und Technikhandel bereitstellt. Dodenhof integrierte in das ERP außerdem Subsysteme wie Data Warehouse, ein Kassensystem, das in Echtzeit Bestandsveränderungen erfasst, sowie weitere Spezialsysteme, wie etwa jenes zur Möbelplanung. Auf diese Basis setzen Frontendlösungen etwa für die Kasse am PoS oder für den E-Commerce auf.

Um die Digitalisierung voranzutreiben, galt es zudem, die Unternehmenskultur anzupassen, erzählt Iken. Die Integration des ERP-Systems stemmte Dodenhof noch mit den klassischen Mitteln des Projektmanagements, das E-Commerce-Projekt führte der Händler agil durch. Am Ende stand das Fazit: Etwas aus beiden Welten soll es nun sein. Folglich behielt das Familienunternehmen seine Standardprozesse bei, veränderte aber die Art der Zusammenarbeit. So nutzt Dodenhof heute zum Beispiel Projektmanagementtools wie Confluence oder Jira sowie Slack und Asana. Iken zieht Bilanz: „Für ein erfolgreiches Digitalisierungsprojekt setzen wir eine klaren Strategie sowie einen Fokus und verfügen über ein stabiles ­Fundament, aber flexible Schnittstellen.“ Dodenhof hat sein eigenes Vorgehen gefunden.

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