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Jäger und Gejagte

© Arket

Über Jahrzehnte war die schwedische Modemarke H&M weltweit erfolgreich, das rote Label in deutschen Städten allgegenwärtig. Doch die enorme Größe des Unternehmens und das dichte Filialnetz erweisen sich zunehmend als Problem – und die Konzernlenker wirken hilflos. Text: Christine Mattauch

Die Zimtschnecken seien „ein echtes Highlight, mit salzig karamellisierten Kürbiskernen“, schreibt ein Gast mit den Initialen TS im Internet. Die Bedienung im Café sei sehr freundlich, loben andere, und überhaupt sei die Location „eine Oase im Shopping-Wahnsinn“. Mode? Ach ja, die gibt es auch.

Die Rede ist von Arket, einem neuen – und untypischen – Label aus dem Hause H&M. Zwei deutsche Filialen gibt es bisher, in München und seit Mai in Berlin, mit einem „Nordic Café“ und anspruchsvollen Stoffen und Schnitten. Es ist der Versuch der Unternehmensgruppe, im höherpreisigen Segment Fuß zu fassen. Die Kernmarke, für günstige Trendmode bekannt, läuft nicht mehr so gut wie früher: zu viele Filialen, zu wenig Profil, zu starke Konkurrenten. H&M muss umdenken.

Dabei stehen die Probleme von H&M stellvertretend für die der ganzen Branche. Immer schneller drehen sich die Trends, immer billiger soll die Mode sein, zugleich wachsen die Ansprüche an Service, Erlebnis und Nachhaltigkeit. „Die Branche erlebt richtungsweisende Veränderungen“, heißt es im Branchenreport „The State of Fashion 2018“ der Unternehmensberatung McKinsey.

Wohlfühlensemble: In den Arket-Filialen setzt H&M auf Genuss und anspruchsvolle Mode.  Anklicken zum Vergrößern. © Arket

Wohlfühlensemble: In den Arket-Filialen setzt H&M auf Genuss und anspruchsvolle Mode. Anklicken zum Vergrößern. © Arket

Regionale Platzhirsche erleben ein Comeback, während Filialisten die Kosten davonlaufen, weil viele Kunden lieber vom Sofa aus online bestellen. „Die Jäger sind zu Gejagten geworden“, sagt Christian Salis, Analyst der Frankfurter Privatbank Hauck & Aufhäuser. Er glaubt, dass die Trends, die H&M zusetzen, auch für dessen Konkurrenten zum Problem werden können.

Über Jahrzehnte war H&M, 1947 im schwedischen Västerås gegründet, auf Erfolgskurs. Die Expansion schien keine Grenzen zu kennen, selbst in Kleinstädten ist das rote Label allgegenwärtig. Rund 4 800 Filialen unterhält die Unternehmensgruppe und beschäftigt 170.000 Mitarbeiter, bei einem Umsatz von 22,5 Milliarden Euro. Doch diese Größe und das dichte Filialnetz erweisen sich nun als Nachteil. Mit einem immer größeren Anteil des Onlinehandels – dessen Umsatz im Modesegment jährlich um zehn Prozent wächst – sinkt die Frequenz in den Läden, Investitionen in die Fläche werden unrentabel. Mit der Digitalisierung begann H&M vergleichsweise spät und muss nun Entwicklungen nachholen, die heute als Standard gelten, etwa versandkostenfreie Lieferung.

Der Aktienkurs, Anfang 2015 mit fast 40 Euro auf Höchststand, ist fast auf ein Drittel gefallen. Im ersten Quartal dieses Jahres gingen sowohl Gewinn als auch Umsatz zurück. Das Unternehmen reagierte hektisch: Neben der Neuschöpfung Arket startete vor wenigen Wochen Afound, eine neue Discountmarke, die sowohl eigene wie auch Fremdmarken vertreiben soll. Afound startet zunächst in Schweden, spätere Expansion nach Deutschland nicht ausgeschlossen. „Die Idee dahinter ist, ein Paradies für Stil- und Schnäppchenjäger zu werden“, teilte der Konzern dem handelsjournal mit. Mit anderen Worten: Man versucht alles zugleich.

Das Problem ist nur, dass die Segmente, in die H&M auszuweichen versucht, bereits eng besetzt sind. Am billigen Ende des Marktes feiert vor allem die aus Irland stammende Kette Primark Erfolge. Modisch gilt die spanische Inditex mit ihrer Hauptmarke Zara (Umsatz: 25,3 Milliarden Euro) den Schweden als überlegen und scheint auch bei der Digitalisierung vorn zu liegen, wie der neue Flagship-Store von Zara in London zeigt. Dort experimentiert der Marktführer mit Selbstzahlerkassen, interaktiven Spiegeln und einer automatisierten Online-Abteilung, in der Kunden im Internet bestellte Ware am gleichen Tag abholen können. Den Markt für Luxusschnäppchen wiederum rollt die US-Kette TKMaxx auf.

Was bleibt? „Nachhaltigkeit ist ein Thema, das stark an Bedeutung gewinnen wird“, sagt Tina Weber, Professorin für International Fashion Retail an der ­Hochschule Reutlingen (siehe Interview unten). „Wenn H&M das Thema konsequenter als bislang bespielt, sehe ich Potenzial.“ Dem Magazin Stern gegenüber kündigte H&M-Chef Karl-Johan Persson bereits an, aus seinem Konzern einen „Tesla für Mode“ machen zu wollen, mit einem Komplettrecycling aller Textilfasern. Das klappt wohl nur, wenn H&M sein Selbstverständnis ändert – Fast ­Fashion und Umweltfreundlichkeit passen nun mal nicht gut zusammen. Das betrifft nicht nur H&M. Zunehmend gerät wegen seiner „Wegwerfmode“ auch Primark unter Druck. Der Trend begünstigt dagegen kleine Labels wie Armedangels, die Nachhaltigkeit und schickes Design verbinden. Diese hochwertigen Kollektionen führen inzwischen auch Kaufhäuser wie Breuninger oder Ludwig Beck.

Ausgerechnet diese wichtigen regionalen Anbieter, von vielen totgesagt, sehen neue Chancen. Während sich die Filialisten Preiskämpfe mit Onlineplattformen wie Asos, About You, Boozt oder Zalando liefern, haben sie ihre Schockstarre nach dem Siegeszug des E-Commerce überwunden und spielen ihre Stärken aus: Beratungskompetenz, Kreativität, regionale Verwurzelung, angereichert um Kommunikations- und Erlebnisräume. „Es ist genau das Potenzial, das der Fachhandel immer hatte“, sagt Hansjürgen Heinick vom IFH Köln. „Modern umgesetzt, funktioniert das auch weiterhin.“ Es ist ja wahr: Deutschland geht es gut, die Geizwelle ist vorbei. So wie im Lebensmittelhandel die Discounter aufwerten und Supermärkte zu Gourmettempeln werden, könnte es auch in der Mode Spielraum nach oben geben.

Darauf setzt offenbar auch H&M mit Arket. Dass der Konzern im gehobenen Segment bislang keine Erfahrung hat, ficht das Management nicht an. „Arket funktioniert großartig als Ergänzung zu unseren übrigen Marken“, heißt es in Stockholm, „die Resonanz in Deutschland ist sehr positiv.“ Analyst Salis zeigt sich von der Strategie trotzdem nicht begeistert. „Es kostet Geld und bindet Ressourcen, eine neue Linie aufzubauen“, sagt er. Erfolgversprechender wäre womöglich, das Markenportfolio zu konsolidieren. Diesen Weg beschritten vor zwei Jahren zum Beispiel Boss und Tom Tailor.

Überholt werden muss jedenfalls das Filialkonzept – nicht nur bei H&M. Die Schweden haben immerhin schon angefangen, einzelne Häuser, etwa in der Würzburger Kaiserstraße, zu schließen. Netto soll die Zahl der Läden jedoch um 200 zunehmen. Experte Heinick glaubt dagegen, dass ein zukunftsfähiges Ladenkonzept ganz neu gedacht werden muss. Die traditionelle Umsatzrechnung pro Quadratmeter werde mehr und mehr obsolet: „Das Wesentliche ist, die Kunden zu erreichen.“ Große Ketten könnten sich entscheiden, ausgewählte Innenstadtpräsenzen zu subventionieren; statt Umsatzmaximierung zähle Kommunikation. Der Laden? Wird eine Mischung zwischen Showroom, Pick-up-Point, Labor und Lokal. Ach ja, einkaufen kann man dort auch. So gesehen, ist Arket mit seinen Zimtschnecken auf dem richtigen Weg.

 

Tina Weber, Professorin für International Fashion Retail an der Hochschule Reutlingen.  Anklicken zum Vergrößern. © Thomas Kiehl

Tina Weber, Professorin für International Fashion Retail an der Hochschule Reutlingen. Anklicken zum Vergrößern. © Thomas Kiehl

 

„Die Luft wird dünner“

Tina Weber, Professorin für International Fashion Retail an der Hochschule Reutlingen, über die Herausforderungen in der Fashion-Industry

H&M ringt um eine neue Strategie auf sich verändernden Märkten. Sind die Probleme typisch für die Modebranche?
Grundsätzlich machen Digitalisierung und Omnichannel allen Unternehmen zu schaffen, wobei es Unterschiede gibt – Primark zum Beispiel hat keinen Onlineshop, weil sich das für sie nicht lohnt. Auch Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft werden zunehmend branchenrelevant. Ich vergleiche das gern mit dem Thema Yoga, das anfangs in einer spirituellen Nische war. Inzwischen ist es ein Massenphänomen.

Funktioniert eine mittelständische Positionierung in der Branche nicht mehr? Nicht nur H&M, auch Esprit hat Probleme …
Es ist wohl tatsächlich so, dass die Luft dort dünner wird. Die Schere zwischen Arm und Reich in der Gesellschaft geht auseinander, das reflektiert sich. Auch große Department-Stores tun sich bei Fashion schwer, wenn die klare Positionierung und der klare Mehrwert für den Kunden fehlen. Erfolgreich sind stationäre Händler dann, wenn sie Zusatzservices und Erlebnis bieten. Engelhorn in Mannheim zum Beispiel ist sehr innovativ, mit einem Sternerestaurant oben im Haus, einer Kinderbetreuung, einem Maßatelier … In der Sportabteilung gibt es eine Kletterwand und eine Fahrradwerkstatt.

Zeigt dies, dass man mit Konzepten, die sich abheben, selbst auf einem eng besetzten Markt Erfolg haben kann?
Absolut. Man muss einen Punkt finden, der für die Konsumenten relevant ist. Das amerikanische Start-up Bonobos hat sich auf Hosen für Männer spezialisiert, die nicht gern einkaufen: Die Kunden kommen in den Showroom, kriegen ein Bier, es wird einmal ein passender Schnitt herausgesucht, den können sie online nachbestellen. Oder: Fashion-Sharing – Mode nicht kaufen, sondern ausleihen. In Deutschland hat Tchibo das mit einer Plattform für Baby- und Umstandsmode aufgegriffen. Solche Konzepte sind vom Kunden her gedacht: Was brauchen sie, was stört sie?

Was heißt das für die Modeboutique um die Ecke?
Auf Style- und Typberatung setzen. Viel mehr Menschen, als man denkt, sind nicht modeaffin, möchten aber trotzdem angemessen gekleidet sein. Wer es schafft, diesen Kunden Sicherheit zu verleihen, kann darüber ein Alleinstellungsmerkmal erreichen, denn Vertrauen ist persönlich und nicht übertragbar.

Und Online wächst und wächst?
Schon – aber auf dem asiatischen Markt bedeutet E-Commerce, dass fast ausschließlich über Marktplätze gekauft wird. Da wird es spannend sein, zu sehen, wie sich das entwickelt. Unternehmen sollten in dieser Hinsicht flexibel bleiben. Wer alles auf den eigenen Onlineshop ausrichtet und in fünf Jahren feststellt, dass die Kunden über Plattformen einkaufen, hat ein Problem.

Zurück zu H&M. Wie kann sich das Unternehmen aus seiner Klemme befreien?
Mir fehlt bei der Marke eine klare Linie. Das heilt man nicht dadurch, dass man immer neue Labels gründet. Es wird am Ende darum gehen, die Kernmarke zu repositionieren. Das ist eine komplexe Aufgabe und wird durch die Größe des Konzerns nicht leichter. Jeder, der schon einmal in einem großen Unternehmen gearbeitet hat, weiß, wie schwierig es ist, Veränderungen durchzusetzen.

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