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Die Zukunft findet nicht statt

© dpa Picture Alliance/Alessandra Schellnegger

Die Traditionsmarke Wöhrl will es noch einmal wissen. Nach ­Insolvenz und Neustart setzt der neue Eigentümer Christian Greiner mehr denn je auf den stationären Handel – und stemmt sich damit gegen den Zeitgeist. Text: Martin Jahrfeld

Customer Journey, Multichannel Experience, Same Day Delivery: Menschen, die sich den coolen Anglizismen des digitalen Zeitalters noch widersetzen, sind im Einzelhandel mittlerweile selten. Zu geschmeidig klingt der Slang, zu schillernd das Vokabular, als dass sich daraus nicht flott eine Story für Investoren oder zumindest eine schnittige Werbebotschaft für die Kunden basteln ließe.

Mit einem Unternehmer wie Christian Greiner zu sprechen, ist deshalb umso erfrischender. Aus dem Mund des neuen Eigentümers der Textilkette Wöhrl wirken die Schlagwörter wie Kunstleim, den ein guter Kaufmann nicht vorschnell anrühren sollte. Click and Collect? „Ich kenne niemanden, der mit diesem Service direkt Geld verdient. Sicherlich ist es für den Kunden ein interessanter Service, aber für den Händler sehr kostspielig.“ Mode und E-Commerce? „Amazon und Zalando haben den Markt in vielen Segmenten bereits unter sich aufgeteilt. Wer versucht, mit dem gleichen Konzept gegen diese Spieler anzutreten, kann sein Geld auch gleich zum Fenster hinauswerfen.“ Inszenierung am Point of Sale? „Ein toller Holzfußboden im Laden verkauft keine Produkte. Das machen nur motivierte Mitarbeiter.“

Zur Person
Gründerenkel Christian Greiner (38) hat die Unternehmensgruppe Wöhrl nach Abschluss eines Insolvenz- und Schutzschirmverfahrens übernommen. Infolge der Insolvenz wurden vier Wöhrl-Häuser in Nürnberg, München, Roth und Berlin geschlossen. Von den verbliebenen 30 Standorten befinden sich 25 in Bayern, die übrigen in Baden-Württemberg, Sachsen und Sachsen-Anhalt. Die etwa 1 700 Beschäftigten der Wöhrl-Gruppe erwirtschafteten zuletzt einen Jahresumsatz von rund 270 Millionen Euro. Seit dem 1. Mai 2017 ist Greiner alleiniger Eigentümer des 1933 von Rudolf Wöhrl in Nürnberg gegründeten Textilunternehmens. Seit 2011 gehört er zum Vorstand des Münchener Textilkaufhauses Ludwig Beck, seit 2015 ist er Geschäftsführer der von Beck übernommenen Männermodemarke Wormland.

 

Wer das aus dem Off hört, könnte an einen starrsinnigen Patriarchen denken, der die Zukunft abwehrt, weil er sie kaum noch versteht. Doch Greiner ist nichts weniger als das. Seine Antworten sind überlegt, die Argumente von Nostalgie so weit entfernt wie vom Hype des Zeitgeists. Mit der fast jugendlichen Aura, die er selbst als 38-Jähriger noch ausstrahlt, könnte er auch eine Modelagentur in Londoner Westend oder ein Start-up im Silicon Valley aufwerten. Die internationale Erfahrung dafür hätte er. Greiner hat dreieinhalb Jahre in den USA gelebt und sich am Bostoner Berklee College of Music vor allem mit Musikmanagement beschäftigt. Das unstete Musikgeschäft und das Leben in einem Land, in dem Wandel und Wettbewerb das Maß aller Dinge sind, dürften den Blick für den Wert des Bestehenden geschärft haben. Die Traditionsmarke Wöhrl, sagt Greiner, sei trotz der Insolvenz im Kern immer ein gesundes und schwarze Zahlen schreibendes Unternehmen gewesen, das allein durch eine hohe Schuldenlast ins Schlingern geraten sei. Im Zuge des Neustarts gebe es deshalb wenig Grund, das bestehende Geschäftsmodell umzustoßen.

Hohen Stammkundenanteil pflegen
Nicht Modernisierung und Internet, sondern Sortiment und stationärer Service sind die Strategien, mit deren Hilfe die verbliebenen 30 Modehäuser wieder wachsen sollen. „Wir müssen uns darum kümmern, was und an wen wir verkaufen. Das klingt banal. Aber es heißt, dass wir uns wieder stärker fragen müssen, wer unsere Kunden sind“, sagt der Chef und liefert die Antwort gleich mit: Es sind Familien, die Kinder haben und Qualität schätzen, aber nicht viel für Edelmarken ausgeben wollen. Normalverdiener, die ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis suchen, aber im Zweifel mehr Geld für Auto und Urlaub ausgeben. Berufstätige Frauen, die schöne Wäsche lieben, aber für Victoria’s Secret weder das Budget noch den Body-Mass-Index haben. „Viele Händler setzen auf  Trading-up. Doch immer teurer und luxuriöser ist nicht die Strategie für Wöhrl.“

Greiner hat einige Marken aussortiert, das Angebot für große Größen ausgebaut, die Wäscheabteilung erweitert und bei der Kinderkleidung eine alte Eigenmarke wiederbelebt. „Alles Bereiche, in denen wir wettbewerbsfähiger werden wollen, nicht allein durch attraktive Preise, sondern auch durch engagierten Service.“ Mit einem umfangreichen Schulungsprogramm investiert Greiner derzeit massiv in die Beratungskompetenz seiner Mitarbeiter – eine Maßnahme, mit der Wöhrl auch seinen hohen Stammkundenanteil pflegen will, der in einigen Häusern bei fast 80 Prozent liegt. „Wenn in vielen Wöhrl-Geschäften der Filialleiter die Kunden persönlich begrüßt, kann man das spießig finden, aber genau das macht den stationären Handel aus. Die Warenverfügbarkeit ist im Netz ohnehin besser. Aber Menschen suchen die Begegnung mit Menschen“, glaubt der Chef.

Zeitungsbeilagen statt YouTube-Blogger
Mainstreamkunden, mittleres Preissegment, Verzicht auf E-Commerce – sind es nicht genau diese Merkmale, die vielen Modemarken zuletzt das Genick gebrochen haben, weil sie durch Billiganbieter, Edelmarken und Onlinehändler gleich von drei Seiten in die Zange genommen wurden? Der neue Eigentümer lässt sich nicht beirren. Das Problem jener Marken sei vor allem die Überdistribution gewesen. „Zunächst erfuhren sie einen Hype, dann wurden immer mehr Händler beliefert, dann kamen die eigenen Shops und dann die Übersättigung. Und wenn dann die Marke kippt, kippt sie brutal“, analysiert Greiner, der sich gegen solche Desaster gewappnet glaubt. Wöhrl sei schließlich kein Innovator für Mode und deshalb auch nicht anfällig für teure Abenteuer.

Bei so viel Maß und Mitte wundert es nicht, dass die Textilkette auch in der Werbung nicht auf Youtube-Blogger, sondern auf Zeitungsbeilagen setzt. Das Budget für Printkampagnen wurde ausgeweitet, eine Strategie, die laut Greiner gut funktioniert. Auf die Frage, ob ihn sein Umfeld nicht allzu konservativ finde, folgt ein schlagfertiger Return: „Was ist schlecht an konservativ?“ Also mal direkter: Laut Prognosen könnte der Online-Anteil im deutschen Modehandel schon in vier Jahren bei 50 Prozent liegen. Packt einen da als stationärer Händler mit fränkischen Wurzeln und 270 Millionen Euro Jahresumsatz nicht die nackte Angst? Offenbar nicht.

Der neue Chef ist sich sicher: „Der stationäre Markt bietet noch viel Potenzial. Die jugendfixierte Modebranche ist oftmals viel zu sehr mit sich selbst beschäftigt. Die wahren Bedürfnisse der Kunden und der breiten Bevölkerung aber werden oft verkannt.“ Und überhaupt: In der Welt des Digitalen und Abstrakten sei es doch das Konkrete und Authentische, das auf vielen Feldern wieder eine Renaissance erlebe.

Der Wöhrl-Chef verweist auf AC/DC, die Rolling Stones und seine Lieblingsband Guns N’ Roses, deren diesjährige Deutschlandkonzerte er mit einer kleinen Merchandisingkollektion flankiert. Für Greiner sind es grandiose, leidenschaftliche Rocker einer anderen Epoche, die mit ihrer Bühnenpräsenz in ausverkauften Stadien 16- wie 60-Jährige begeistern und dabei eindrucksvoll zeigen, dass die Kunstfiguren des Eurovision Song Contest nicht das Maß aller Dinge sind. Frei übersetzt dürfte das wohl heißen: Was Mick Jagger und Axl Rose können, kann Wöhrl schon lange.

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