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„Wir wollen überraschen“

© Sebastian Pfütze

Das Wort Luxus kommt ihm nicht leicht über die Lippen – obwohl er ihn täglich verkauft. André Maeder, Chef der KaDeWe Group, blickt nicht nur auf die weltweite Shoppingelite, sondern auch auf die Kunden aus der Nachbarschaft. Mit dem handelsjournal sprach er über Lieblingssocken, reiche Chinesen und warum Austern und Champagner einen tollen Einkauf perfekt machen.
Text und Interview: Martin Jahrfeld

Von so viel Spielraum können die meisten Händler nur träumen: Nachdem das Berliner KaDeWe, das Hamburger Alsterhaus und das Münchner Kaufhaus Oberpollinger 2014 aus der Karstadt-Gruppe herausgelöst wurden und als The KaDeWe-Group unter neuem Dach firmieren, kann ihr Chef André Maeder befreit agieren. Das Management, einst in Essen angesiedelt, wechselte vom Ruhrgebiet an die Spree, wo der gebürtige Schweizer ein komplett neues Team aufbaute. In der neuen Zentrale unweit des Kurfürstendamms kümmern sich seitdem 150 Mitarbeiter um Logistik, Finanzen, IT, Warenwirtschaft und Marketing dreier Häuser, die so etwas wie die Kronjuwelen der deutschen Kaufhauslandschaft darstellen und im Jahr rund 20 Millionen heimische und internationale Kunden anziehen. Die bescherten der Gruppe nach eigenen Angaben 2015 einen Umsatz von 600 Millionen Euro.

Krise des stationären Handels? Für den KaDeWe-Chef ein Fremdwort. Maeder, der unter anderem für Harrods in London gearbeitet hat, ist ein Kaufhausenthusiast und entsprechend davon überzeugt, dass die großen Warenhäuser ihre Zukunft noch längst nicht hinter sich haben. Die Investoren hat er damit auf seiner Seite, auch wenn diese nicht mehr in Deutschland sitzen. Die österreichische Signa Retail-Gruppe um den Tiroler Unternehmer René Benko, die die Häuser 2013 übernahm, hat ihren Mehrheitsanteil (50,1 Prozent) inzwischen an die italienische Warenhauskette La Rinascente veräußert. Diese wiederum ist Teil der thailändischen Central Group, ein Mischkonzern mit den Schwerpunkten Einzelhandel, Immobilien und Gastronomie, der einer der reichsten Familien des Landes gehört.

Das Vertrauen der neuen Anteilseigner in die Standorte ist groß – so groß, dass dafür kurzfristig auch rote Zahlen in Kauf genommen werden. Die Investitionen in die Modernisierung der Häuser bescherten der Gruppe zuletzt ein deutliches Minus von rund sieben Millionen Euro in der Bilanz. Doch das wird in Kauf genommen. La Rinascente will allein in das KaDeWe 180 Millionen Euro investieren. Das gesamte Investitionsvolumen für die drei Häuser beläuft sich auf rund 300 Millionen Euro, die in einem Zeitraum von fünf bis sieben Jahren bei laufendem Betrieb für Umbau- und Modernisierungsarbeiten ausgegeben werden.

 

Millionäre aus China, die russische Oberschicht, reiche Familien aus den Golfstaaten: Ist es vor allem die globale Geldelite und deren Sehnsucht nach Luxus, die Ihnen den Umsatz beschert?
Nein, die Hälfte der jährlich rund zehn Millionen KaDeWe-Kunden wohnt in Berlin, die andere Hälfte besteht zu ungefähr gleichen Teilen aus deutschen und internationalen Touristen. Nur mit 25 Prozent ausländischen Kunden könnten wir unseren Umsatz nicht erzielen. Die Stadt wird künftig noch mehr Touristen anziehen, aber wir verfügen mit den Berliner Kunden über eine gute Basis. Berlin ist internationaler denn je, insofern haben wir sehr gute Rahmenbedingungen. In München und Hamburg ist die Situation ähnlich gut.

Die Digitalisierung hält den Handel in Atem, doch in Ihrem Haus scheint das Thema weit weg. Auch 2017 verkauft das KaDeWe ausschließlich stationär. Spielen Sie in einer eigenen Liga?
Was die Digitalisierung betrifft, sicher nicht. Das Internet verändert ja nicht nur den Verkauf, sondern auch die Kundenkommunikation. Und auf dieser Ebene sind wir sehr aktiv. Das Premium- und Luxusgeschäft ist von der Digitalisierung keineswegs ausgenommen, im Gegenteil. Das bedeutet aber nicht, dass wir unsere Waren morgen ins Netz stellen. Uns geht es bei diesem Thema derzeit eher um den Kundenservice.

Haben Sie keine Angst, dass das Onlineshopping bald auch den Einkauf im KaDeWe ersetzen könnte?
Nein, die Sorge habe ich nicht. Andererseits gilt aber auch: Wenn jemand irgendwo ein weißes Hemd kauft – egal ob es off- oder online passiert–, kauft er es nicht mehr bei uns. Insofern sind natürlich auch wir von der Digitalisierung betroffen.

Das klingt wie das Luxusproblem eines Luxusanbieters.
Wir sind nicht nur ein Luxuskaufhaus, wir sind demokratisch. Bei uns finden Sie gute Schuhe nicht erst ab 500 Euro, sondern schon weit darunter. Wir sind cool, attraktiv und immer einen Schritt voraus, aber nicht unbedingt teuer, obwohl wir das natürlich auch können. Was uns sicher einen unschlagbaren Vorteil bietet, ist die Tatsache, dass wir ein Erlebnishaus sind. Bei uns können Sie drei Stunden herumschlendern, ständig Neues entdecken und zwischendurch einen Champagner trinken oder eine Auster essen. Das ist einzigartig. Und es bietet einen deutlichen Unterschied zum Onlineshopping.

Deshalb ist es auch keine Option, über die Marke KaDeWe im Internet zu verkaufen?
Optionen gibt es immer. Aber man muss Prioritäten setzen. Und unsere Priorität ist zurzeit der langfristige Umbau unserer Häuser in Berlin, Hamburg und München, mit dem wir viele neue Akzente setzen.

Aber nicht nur in dem für Sie so wichtigen Fashionbereich stehen alle Zeichen auf digital. Alles redet von Social Media, Influencern und Millennials. Wie reagieren Sie darauf?
Wir sind da sehr aktiv. Beispielsweise kommunizieren wir auf weibo, dem chinesischen Facebook, mit unseren chinesischen Kunden. Wir haben Mitarbeiter, die Mandarin sprechen und die Zielgruppen mit spezifischen News versorgen. Für den russischen Markt entwickeln wir Ähnliches. Früher haben wir Werbung am Pekinger Flughafen geschaltet, doch Social Media sind viel effektiver. Darüber hinaus bieten wir aber auch Besonderes: Wer in China sein Deutschlandvisum in Empfang nimmt, erhält gleichzeitig einen schicken roten KaDeWe-Umschlag mit Infos und Vouchern. Auch das ist Luxus, bezieht sich aber nicht zwangsläufig auf den Preis.

Was muss ein international ausgerichtetes Topkaufhaus heute bieten?
Wir haben 2 000 Mitarbeiter, die sich um den Kunden kümmern – eigenes Personal und von Partnerfirmen. Diese Mitarbeiter kommen aus 35 Ländern und sprechen 50 Sprachen. Wo findet man das sonst? Wir wollen unseren Kunden ein entspanntes Einkaufserlebnis und persönlichen Service bieten. Die Sammelkassen etwa haben wir abgeschafft. Wenn Sie bei uns einen Kaschmirmantel kaufen, bedient Sie der Einkaufsberater auch an der Kasse und verabschiedet Sie persönlich. Mindestens ebenso wichtig ist das Sortiment. Der beste Service, das schönste Lächeln nutzt nichts, wenn der Kunde bei uns seinen Lieblingscognac oder die Lieblingsfarbe seiner Socken nicht findet. All das vorrätig zu haben, ist ein ganz wichtiger Faktor.

Das Erlebnis auf der Fläche wird im Handel immer wichtiger. Was bedeutet der Begriff Erlebnis für Sie?
Im Eingangsbereich stießen unsere Kunden zum Valentinstag auf ein überdimensional großes Herz, in dessen Nähe sie die neuesten Parfümdüfte kennenlernen konnten. Dadurch sind sie sofort in einer ganz anderen Stimmung. Zur gleichen Zeit hatten wir im Erdgeschoss eine große Tesla-Limousine platziert, die sich als absoluter Magnet erwies. Das ist etwas, was die Kunden nicht erwarten: Ich gehe in ein Geschäft und kann mich in ein 200.000 Euro teures Auto mit drei Sitzreihen, Flügeltüren und Elektroantrieb setzen. Genau darum geht es. Wir wollen für Aufmerksamkeit sorgen. Wir wollen unerwartet sein und zu jeder Zeit Überraschungen bieten.

Der Umbau Ihrer Häuser in Berlin, Hamburg und München folgt offenbar dem gleichen Anspruch.
Ja. Um jeweils eigene Akzente zu setzen, hat jedes Haus einen eigenen Leitarchitekten: Rem Koohlhaas für das KaDeWe, Jan Klehues für das Alsterhaus und John Pawson für den Oberpollinger. Innerhalb der Häuser werden die einzelnen Abteilungen wiederum von unterschiedlichen Designern gestaltet. Jede Abteilung, jede Etage wird anders aussehen, um Monotonie auf der Fläche zu verhindern. Wir wollen das führende Erlebnishaus in diesen drei Städten bleiben: modern, zeitgemäß, Premium, aber eben auch demokratisch.

Sie haben unter anderem für Harrods gearbeitet. Konkurrieren Sie heute mit derartigen Kaufhäusern?
Natürlich, ein Teil der Kundschaft vergleicht auch global. Wir werden oft verglichen mit Harrods in London, Saks in New York oder auch Isetan in Tokio. Weltweit gibt es Häuser an etwa 15 Standorten, mit denen wir uns messen. Dieser Wettbewerb dreht sich nicht nur um Kunden, sondern auch um die Gunst großer Marken wie Chanel, Gucci, Prada, Hermès oder Dior, die ihre Budgets für große Ausstellungen immer nur an bestimmte Häuser vergeben. Das ist ein sehr kompetitiver Markt, aber ich denke, dass wir dabei gar nicht schlecht abschneiden.

Einem Chef ehemaliger Karstadt-Häuser muss man es nicht erklären: Vielen Kaufhäusern in Deutschland geht es schlecht, zahlreiche Standorte sind gefährdet, manche längst aufgegeben. Davon scheinen Sie Lichtjahre entfernt …
Wir spielen schon in einer eigenen Liga. Das hat auch mit unserer Positionierung zu tun. Das Alsterhaus und das KaDeWe waren immer eigenständige Marken. Der Kunde hat sie nie in Verbindung mit einer Kette gesehen. Das hat uns sehr geholfen. Abgesehen davon, haben wir aber auch eine lange Tradition. Im Prinzip besteht das KaDeWe noch aus den gleichen Elementen wie zum Gründungsjahr 1907. Das Haus ist seit 110 Jahren auf einem kontinuierlichen Weg, den wir weitergehen werden.

Kann dieser Weg Inspiration bieten für andere Warenhäuser, die in einer weniger privilegierten Situation sind, aber dennoch nach einer Zukunft suchen?
Jeder muss seinen Weg finden. Wir machen zum Beispiel nicht alle Rabattschlachten mit. Wir sind in diesem Winter drei Wochen später mit dem Schlussverkauf gestartet als unsere Konkurrenten und auch früher wieder aufgehört. Wir machen kein Mid-Season-Sale, weil wir die Discountperiode verkürzen wollen. Wir sind kein Geschäft, das 360 Tage im Jahr eine Preisaktion durchführt. Unsere Marken, aber auch unsere Kunden wissen das zu schätzen. Sie wollen kein Sakko kaufen und gleichzeitig die Angst haben, dass es am nächsten Morgen nur noch die Hälfte kostet.

André Maeder, Chef der KaDeWe-Group. © Sebastian Pfütze

André Maeder, Chef der KaDeWe-Group. Anklicken zum Vergrößern. © Sebastian Pfütze

Zur Person
André Maeder ist Chief Executive Officer der KaDeWe Group, zu der neben dem Berliner KaDeWe das Hamburger Alsterhaus und das Kaufhaus Oberpollinger in München gehören. Der Schweizer mit Wurzeln in Bern verfügt über umfangreiche internationale Erfahrung: Unter anderem arbeitete er im Vorstand des Londoner Luxuskaufhauses Harrods. Seine Expertise in Sachen Mode und Modeeinkauf führte ihn zu Marken wie S. Oliver, Hugo Boss und Vögele, für die er ebenfalls in Führungspositionen arbeitete. Nicht nur große Textilmarken, auch Newcomer wissen das Urteil des Schweizers zu schätzen: Als Chefeinkäufer in der TV-Castingshow „Fashion Hero“ mit Claudia Schiffer präsentierte sich Maeder vor wenigen Jahren als sachkundiger und kritischer Ratgeber junger Modedesigner.

Lesen Sie hier den ersten Teil von unserem Schwerpunkt Luxus: Der Blick auf den Markt mit Expertenstimmen und Grafiken sowie ein Interview mit Joachim Dünkelmann, Geschäftsführer des Bundesverbands der Juweliere, Schmuck- und Uhrenfachgeschäfte (BVJ).

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