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Freunde in Not

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Für die großen Verbundgruppen ist die digitale Transformation Fluch und Segen zugleich. Sie lässt die Händlerbasis schrumpfen und erzeugt in den Gruppenzentralen gewaltigen Veränderungsdruck. Zugleich ermöglicht sie es den Zusammenschlüssen, sich als digitale Wegbereiter von KMUs in Szene zu setzen. Text: Frank Puscher

Der Aufschrei verhallte nicht ungehört: Intersport-Chef Kim Roether wetterte vergangenen Spätsommer gegen Adidas und Nike, mithin zwei der wichtigsten Lieferanten. Im Falle Adidas ging es um die Bemusterung von Läden mit brandaktueller Neuware. „Viele Innovationen und ,heiße‘ Produkte gibt es für uns nicht mehr oder sie werden nur noch ausgewählten Geschäften zur Verfügung gestellt“, sagte Roether dem Bonner Generalanzeiger.

Adidas differenziert sehr akribisch, welcher Händler welche Neuware erhält. Neuprodukte werden zunächst in fünf Weltmetropolen eingeführt und dann sukzessive an die Händler verteilt. Es ist nicht ausgemacht, dass jeder Händler die begehrte Neuware bekommt und im Fahrwasser des Markenmarketings mitschwimmen kann. Zum Beispiel legt Adidas bei neuen Produkten aus dem „Neo“-Sortiment schon mal die Reichweite des Händlers in den sozialen Medien als Belieferungskriterium an. Das Marketingkalkül ist klar: Man will vom Schneeballeffekt in den sozialen Medien profitieren, die frohe Botschaft bezüglich der neuen Produkte möglichst breit streuen und die Kosten dabei gering halten. Im Gegenzug nimmt man Ärger mit Händlern in Kauf, die ein Mehrfaches des direkten Umsatzes generieren.

© Intersport

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„Viele Innovationen und ,heiße‘ Produkte gibt es für uns nicht mehr.“
Kim Roether, Intersport-Chef

Die großen Verbundgruppen wie Intersport spüren den Transformationsdruck von allen Seiten. Sie müssen sich den Vorwurf gefallen lassen, ihre Händler nicht intensiv genug im digitalen Wandel begleitet oder sie gar getrieben zu haben. Und das gilt längst nicht nur fürs Marketing. Die meisten Hersteller haben längst damit begonnen, direkt an den Endkunden zu verkaufen – online oder via Flagship-Stores in den Ballungsräumen. Eine kurzsichtige Vorgehensweise, wie Rainer Schorcht meint: „Wer direkt verkaufen will, braucht Händlerkompetenz, und die hat die Industrie nicht. Und wer diese Kompetenz aufbauen will, hat die gleichen Kosten wie der Handel auch.“ Schorcht, Verwaltungsratsvorsitzender von Ringfoto, dem größten deutschen Verbund von Fotoläden, verweist auf das Beispiel Sony. „Die haben erkannt, wie sehr sie den Handel brauchen – und ihren Onlineshop wieder geschlossen.“

© BVT

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„Wenn die Marken handeln wollen, werden sie auch die Kosten des Handels zu tragen haben.“
Rainer Schorcht, Verwaltungsrats­vorsitzender von Ringfoto

Neben den Marken sorgen gleichzeitig Pure Player – allen voran Amazon und Zalando – für massiven Preis- und Innovationsdruck. Im Wettlauf um das bessere Sortiment und den besseren Preis hat der stationäre Handel gegen das Internet einen schweren Stand – und selbst im Service muss sich Amazon nicht viel vorwerfen lassen.

Zentralisierte Einkaufsmacht
Die einzelnen Händler sind dagegen weitgehend machtlos. Doch könnten ihnen nicht die Verbundzentralen den Weg aus der Misere weisen? Die zentralisierte Einkaufsmacht sollte es doch ermöglichen, von der Kostenseite die Margen zu stärken, ohne den Preiswettbewerb mit dem Netz aufgeben zu müssen. Gleichzeitig kann die Zentrale Kompetenzen bündeln, nach innovativen Marktzugängen forschen und diese den Händlern schulend vermitteln. Viel besser, als jeder Händler das allein könnte. Aber sind die Verbundgruppen heute hinlänglich digitalisiert, um in diesem Feld Kompetenz auszustrahlen?

Das Gelingen der digitalen Transformation im Handelsverbund setzt freilich voraus, dass die Händler dies wollen und können. Günter Althaus, Vorstand der ANWR Group, der größten deutschen Verbundkette, sieht das im Kerngeschäft Schuhhandel durchaus problematisch. „Der Schuhhandel steht hier noch ganz am Anfang. Wir stellen aber fest, dass zum Beispiel das Thema Warenverfügbarkeit in Echtzeit gerade viel in Bewegung bringt. Das ist für uns im Moment fast das wichtigste Thema. Die Händler verstehen sofort, was es ihnen bringt, wenn die Menge der Leerverkäufe zurückgeht.“

Die ANWR bietet den angeschlossenen Händlern die Möglichkeit, über ein zentrales Data-Warehouse auch Produkte anderer Händler zu verkaufen, wenn sie selbst die passende Ware nicht auf Lager haben. Das kann auch im Laden mithilfe digitaler Beratungsinstrumente geschehen. „Das ist ein Paradigmenwechsel und nicht jeder Händler fühlt sich mit der entstehenden Transparenz wohl. Aber wir haben ein faires und transparentes Provisionsmodell eingerichtet. Jeder Vermittler erhält 15 Prozent, der Rest der Marge bleibt bei dem, der das unternehmerische Risiko trägt. Wir befinden uns damit aber noch in der Experimentierphase“, sagt Althaus.

Wie ANWR bieten unter anderem auch die EK Servicegroup und Ringfoto ihren Händlern die Möglichkeit, über die digitale Verlängerung der Ladentheke Produkte zu verkaufen, die nicht auf Lager sind. Alle drei übernehmen auch den Versand zum Endkunden, wenn das gewünscht ist. „Die Händler, die das System verstanden haben, sind in der Lage, ihre Sortimente dahin gehend anzupassen. Sie brauchen keine zehn weißen Thermoskannen im Regal, eine reicht“, so Susanne Sorg, Vorstand in der EK Servicegroup mit Schwerpunkt auf Haushaltswaren.

Sorg sieht in ihrem Segment aber durchaus Händler, die sich nicht beteiligen werden: „Wir haben eine eher hohe Altersstruktur von 40 plus. Da gibt es einige Händler, die zum Beispiel keine Nachfolge haben. Die bleiben an der Bahnsteigkante stehen und sehen dem Zug beim Abfahren zu.“ Sowohl Sorg als auch Althaus erachten es als durchaus möglich, dass bis zu 30 Prozent der Händler auf der Strecke bleiben. „Es ist ja nicht nur die Digitalisierung“, sagt Günter Althaus, „da müssen wir ehrlich sein. Es gibt auch eine gewaltige Überversorgung in der Fläche. In den Niederlanden zum Beispiel hat bereits ein gewaltiger Bereinigungsprozess stattgefunden.“

Den haben Rainer Schorcht und der Fotohandel längst hinter sich. „Die Fotobranche ist schon zweimal transformiert worden. Wir sind durchs Stahlbad gegangen“. Schorcht erwartet einen Umsatzrückgang von zehn Prozent im deutschen Fotohandel für 2016. „Die Umsätze der Ringfotohändler hingegen sind um sechs Prozent gestiegen“, so Schorcht. Hintergrund ist der vollzogene Wandel vom Hardware- zum Servicegeschäft. Das Hardwaregeschäft beziffert er mit einem Drittel des Umsatzes; der Rest sind Dienstleistungen und digitale, aber auch noch analoge Fotoprodukte. „Die Kunden fotografieren zwar digital, wollen ihre Erinnerungen aber in einem Album aufbewahren.“

Der Wandel ist alternativlos
Aber es ist nicht nur der einzelne Händler, der sich von der digitalen Transformation bedroht sieht, es sind auch die Gruppen selbst und deren Zentralen. „Ein Wandel ist alternativlos“, sagt Susanne Sorg. Sie hat Vertriebs- und Marketingkompetenzen zusammengezogen, um die Schlagzahl zu erhöhen. Bei ANWR löst sich unterdessen die zentrale IT-Abteilung ein Stück weit auf. „Wir brauchen IT-Kompetenz im Grunde in jedem Projekt. Die Experten müssen von Anfang an mit am Tisch sitzen“, sagt Günter Althaus.

© EK Servicegroup

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„Man muss Klartext reden, damit alle es verstehen. Für Blabla bleibt keine Zeit mehr.“
Susanne Sorg, Vorstand in der EK Servicegroup

ANWR geht sogar so weit, ein eigenes Think-Tank-Format zu entwickeln, das kreative Impulse setzen und verhindern soll, dass die Gruppe stehen bleibt. „Wir laden unter dem Titel ‚Brainfood‘ einmal pro Quartal Querdenker aus ganz anderen Branchen oder gesellschaftlichen Bereichen ein, etwa aus der Kirche oder aus der Wissenschaft. Wir wollen neue Impulse setzen.“

„Wir dürfen nicht stehen bleiben“, betont auch Rainer Schorcht. Als Beispiel nennt er die Sortimentierung von Elektrocoptern, die Kameras tragen können. „Das ist der Renner zurzeit.“ Bei Ringfoto sorgen „Trüffelscouts“ dafür, dass Trends nicht nur erkannt, sondern gleich auch in Form von Videotutorials kommuniziert werden. E-Learning-Technologien bilden das Herz der kommunikativen Verbindung zwischen Handel und Zentrale in allen drei Gruppen.

Vorstandsaufgabe Digitalisierung
Intersport installiert derweil einen Transformationsbeauftragten auf Vorstandsebene. Carsten Schmitz ist seit Ende letzten Jahres Chief Digital Officer und soll die Digitalisierung der Verbundgruppe vorantreiben. Schmitz baute vorher für Lidl das Digitalgeschäft auf und versuchte sich danach als Omnichannel-Chef bei Rewe. Der Versuch dauerte nur acht Monate. Sein Chef Roether verlangt nun von ihm, dass er die „dringend nötigen Prozessveränderungen“ innerhalb der Intersport-Gruppe anstoßen soll. Weniger aus der Prozess-, sondern eher aus der Marketingperspektive dürfte Patrick Gottesleben das Thema bei Vedes vorantreiben. Seit Dezember vereint er die Disziplinen Marketing, Digitales und Analytics. Ihm zur Seite steht mit Timo Weigert ein gelernter Digitalisierungsmanager.

Für Günter Althaus ist ein CDO unterdessen nicht genug. Digitale Transformation ist aus seiner Sicht eine „zentrale Vorstandsaufgabe“. Darum teilt er sich mittlerweile mit seinen Kollegen und der Entourage ein Großraumbüro. „Das ist für mich eine riesige Umstellung. Ich liebe es, wenn ich auch mal die Tür hinter mir zumachen kann.“ Digitale Transformation muss wohl auch mal wehtun.

„Wir machen uns keine Freunde“, bilanziert Susanne Sorg die letzten drei Jahre harter Arbeit. Aber ohne deutliche Ansagen gehe es nicht. „Man muss Klartext reden, damit alle es verstehen. Für Blabla bleibt keine Zeit mehr.“

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