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Mit der Finanzierung auf Kurs

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Supply-Chain-Finance optimiert die Wertschöpfungskette und sichert die Liquidität. Wie Handelsunternehmer ihr Working-Capital verbessern und zielgerichtet steuern.

Stärkstes Wachstum seit 20 Jahren, Umsatzplus von insgesamt 3,1 Prozent gegenüber dem Vorjahr, positive Geschäftserwartungen: Für den Handel läuft es rund. Der HDE prognostiziert für das Jahr 2016 insgesamt ein Plus von zwei Prozent, getragen allerdings hauptsächlich vom Onlinegeschäft. Der Internethandel soll um rund elf Prozent zulegen.

Die Zahlen aber spiegeln nur den Schnitt. So haben nach Umsatzeinbrüchen im Sommer und November – teilweise sogar im zweistelligen Bereich – viele stationäre Händler der Branchen Textil und Schuhe derzeit Probleme, ihre Frühjahrsware zu bezahlen. Einzelne Banken sollen planen, Hilfsprogramme zur kurzfristigen Finanzierung einiger Firmen zu starten, so Kenner der Szene. Und nach einer Studie von Bibby Financial Services führt der Handel allgemein die Hitliste der liquiditätsärmsten Branchen an.

Die Probleme allerdings scheinen teils hausgemacht zu sein. Denn Handelsexperten schätzen, dass nur bei zehn Prozent der kleinen und mittleren Unternehmen eine dezidierte Vorausschau vorliegt, die einen schnellen Überblick zur finanziellen Lage des Unternehmens liefert. Die meisten Firmenchefs arbeiten also nur mit einer groben Vorstellung davon, wie sich ihre Zahlungsströme entwickeln. „Eine professionelle Liquiditätsplanung ist gerade in einer prekären Situation enorm wichtig“, warnt Jürgen Hanke, Finanzierungsexperte der BBE Handelsberatung in München.

Liquidität planen

Der Hintergrund: Ungenehmigte Überziehungen sind nicht nur teuer, sondern wirken sich auch direkt deutlich negativ auf das Rating aus. „Clevere Unternehmer kalkulieren bei den liquiden Mitteln immer einen Puffer mit ein“, empfiehlt Uli Schwab, Geschäftsführer RSB Retail + Service Bank GmbH in Kornwestheim. Mit einer detaillierten Liquiditätsplanung hat der Händler die notwendige Höhe stets im Blick. Entstehen unterjährig Engpässe, weil sich die Umsätze anders als geplant entwickeln, kann er frühzeitig mit dem Firmenkundenbetreuer eine Lösung eruieren.

Emil Freund, Geschäftsführer des Schuhhauses Werdich in Dornstadt mit 45 Filialen im süddeutschen Raum, hat damit keine Probleme. Gemeinsam mit seinen Geschäftsführerkollegen beschäftigt er sich regelmäßig mit der Entwicklung des Unternehmens. Einmal im Jahr prognostiziert das Team den Gesamtumsatz sowie einzelne Kostenpositionen für die nächsten zwölf Monate. Zur operativen Planung gehört bei Werdich eine Vorschau der Gewinn-und-Verlust-Rechnung genauso wie eine Aufstellung der Geldströme nach Monaten.

Verschiedene Szenarien durchspielen

„Wir spielen auch den Fall durch, dass wir einen Umsatzrückgang von fünf Prozent über das gesamte Jahr verzeichnen müssen“, sagt Freund. Zweck des Aufwands: Der Controller ermittelt den Umsatz beziehungsweise die liquiden Zuflüsse, um bei Abweichungen schnell reagieren zu können. „Und zwar auch dann, falls sich die Situation besser darstellt als erwartet. Dann arbeiten wir daran, den Effekt zu verstärken“, so Freund. Aus den Werten der vergangenen drei Jahre leitet der Geschäftsführer die Sollzahlen ab. „Wir nehmen jeweils den Durchschnitt eines Monats als Basis“, so Freund. Regelmäßig werden die Ist-Ergebnisse damit abgeglichen.

Liquiditätsplanung kann also nur als ein Teil des großen Ganzen gesehen werden. Sämtliche Kostenpositionen – Miete, Personalaufwand, Einkauf – kommen auf den Tisch. Die Verantwortlichen mehrerer Abteilungen setzen sich am besten im Team zusammen, um über einen Zeitraum von einem Jahr für jeden Monat zu planen.

Flüssig bleiben
Unternehmer können ihre Liquidität verbessern, wenn sie einige Regeln beachten:

Skonto:
Es sollten permanent so viel flüssige Mittel vorliegen, dass Rechnungen mit Skonto bezahlt werden können. Der Lieferantenkredit ist bekanntlich die teuerste Form der Finanzierung. Falls möglich: Anzahlungen von Kunden kassieren.

Rabatt:
Händler setzen sich am besten Limits im Einkauf – für jede einzelne Warengruppe. Unternehmer sollten sich von hohen Rabatten der Lieferanten nicht blenden lassen. Lagerhaltung bindet zu viel Kapital.

Kostenanalyse:
Die signifikanten Kostenbereiche stellen Unternehmer im Idealfall einmal im Jahr auf den Prüfstand. Um Kosten zu sparen, müssen mitunter Verträge mit einem Vorlauf von mehreren Monaten gekündigt werden.

Die Faustregel für einen ordentlichen Kaufmann lautet, möglichst für ein Quartal sogar eine wöchentliche Vorausschau der Zahlungsströme auszuarbeiten. Florian Frank, Mitglied der Geschäftsleitung der Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner GmbH in Hamburg, empfiehlt, im ersten Schritt den Warenfluss vom Einkauf bis zum Endverbraucher zu erfassen und eine sogenannte Prozesslandkarte abzubilden.

Denn: „Die Planung sollte immer zum Anlass genommen werden, die Abläufe im Unternehmen zu optimieren“, meint Frank. Das Stichwort lautet Supply- Chain-Finance. Dabei geht es um die Analyse und Verbesserung des Working-Capitals mit dem Ziel, die Rentabilität zu steigern.

Das Planungsteam nimmt die komplette Wertschöpfungskette unter die Lupe. Das bezieht auch die Konditionen einzelner Lieferanten – deren Zahlungsziele, Lieferbedingungen, Skonti, Rabatte – mit ein, ebenso wie die Optimierung der Lagerbestände. „Der Unternehmer sollte im Zuge seiner Planung auch ermitteln, wie schlecht sich die Umsätze in einzelnen Monaten noch entwickeln dürfen, um gerade noch finanziert zu sein“, rät Frank. Und genau darauf ist die Kontokorrentkreditlinie mit der Hausbank am Ende abzustimmen.

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