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Die gehetzte Generation

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Beruf und Familie vereinen – ja, aber wie? © Pathfinder / Fotolia

Über moderne Konzepte der Vereinbarkeit von Familie und Beruf diskutierten auf Einladung des HDE Vertreter von Handelsunternehmen mit Sofie Geisel. Im Interview erläutert die Geschäftsführerin der DIHK Service GmbH die Ergebnisse des Innovationszirkels.

 

Welche Ziele verfolgen Sie mit dem Innovationszirkel „Vereinbarkeit 2.0“?
Wir haben uns im Netzwerkbüro „Erfolgsfaktor Familie“ in den vergangenen zehn Jahren intensiv mit der Vereinbarkeit von Beruf und Familie beschäftigt und festgestellt, dass der Schwerpunkt der Maßnahmen, die aktuell in Deutschland umgesetzt werden, sich vor allem auf Frauen bezieht. Wir nennen dies das Vereinbarkeitsmodell 1.0. Es zielt darauf ab, mittels Teilzeitangeboten, betrieblicher Kinderbetreuung und ähnlicher Maßnahmen Arbeitsbedingungen zu schaffen, die es Frauen ermöglichen, Beruf und Familie miteinander zu vereinbaren. Dieses Modell beruht auf der Annahme, dass es einen Vater gibt, der in Vollzeit erwerbstätig ist, und eine Mutter, die in Teilzeit arbeitet und darüber hinaus das Familienmanagement übernimmt.

Das ist nicht das Modell der Generation Y …
Nein. Betrachtet man die jüngere Generation – wir nennen sie „Generation Vereinbarkeit“ –, stößt man schnell darauf, dass es diese Geschlechtertrennung in der beschriebenen Form schon noch gibt, aber dass sie in Auflösung begriffen ist. Kurz gesagt: Immer mehr Männer interessieren sich für das Thema Vereinbarkeit. Aber auch aufseiten der Mütter besteht Unzufriedenheit mit dem klassischen Teilzeitmodell, nicht zuletzt, weil es sich für viele Frauen als Falle auf dem Weg zu einer beruflichen Karriere erwiesen hat.

Sofie Geisel © Presse

Sofie Geisel © Presse

Wie sieht denn die Vereinbarkeit 2.0 aus?
Sie betrachtet Vereinbarkeit partnerschaftlich, ist also etwas, was für Männer wie für Frauen gilt. Ziel unserer Innovationszirkel ist es, aus einer antizipierten Zukunft heraus eine innovative Personalpolitik zu entwickeln: Wir stellen uns vor, wir wären zehn Jahre weiter, und diese Trends, die wir zu beobachten glauben, hätten sich noch weiterentwickelt: Welche Vorstellungen über Vereinbarkeit bestehen dann? Wie sieht die Situation in den Unternehmen aus? Welche Angebote bieten sie ihren Mitarbeitern? Uns geht es darum, Unternehmen zusammenzubringen und mithilfe solcher Szenarien Impulse zu geben, die sie dabei unterstützen, ihre Personalpolitik innovativer zu gestalten.

Wie stellt sich aus Ihrer Sicht die Alltagswirklichkeit derzeit für junge Elternpaare dar?
Wir sprechen ja häufig von der sogenannten „gehetzten Generation“. Es gibt den Anspruch vieler Frauen und Männer, gleichzeitig im Beruf erfolgreich und in der Familie präsent zu sein. Das setzt eine Generation von jungen Eltern gehörig unter Strom: Weil es etwas ist, was sie von ihrer Elterngeneration so meistens nicht vorgelebt bekommen haben, aber auch, weil es in den betrieblichen Arbeitsstrukturen nicht vorgesehen ist. Wenn nun neue Erwartungen an Arbeitgeber gestellt werden, müssen sie sich damit auseinandersetzen.

Zur Person
Sofie Geisel, 1971 in Aalen geboren, studierte Volkswirtschaft, Politikwissenschaft, Geografie und Romanistik in Tübingen und Genf. Sie arbeitete unter anderem für die Roland Berger GmbH und die IFOK GmbH. Von 2007 bis 2015 leitete sie das Netzwerkbüro „Erfolgsfaktor Familie“ in Berlin, seit 2015 ist sie Geschäftsführerin der DIHK Service GmbH.

Haben die Unternehmen es auf der Agenda, dass es nicht nur an der Politik ist, geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen, sondern sie auch selbst handeln müssen?
Ich denke, dass Vereinbarkeit für immer mehr Unternehmen ein Thema ist – sicher auch durch die Impulse, die von Vätermonaten, Elternzeit und Ähnlichem ausgehen. Das hat die Unternehmen sensibilisiert und zum Beispiel Bewegung in das Thema Arbeitszeitgestaltung gebracht: Es gibt einen Trend zur Individualisierung von Arbeitszeitmodellen, der durch Eltern beschleunigt wird. Gerade im Handel ist eine Abkehr von der Normarbeitszeit schon jetzt erkennbar. Der Handel ist ja ohnehin eine Branche, in der viele Angestellte in Teilzeit arbeiten, was mit dem hohen Frauenanteil zu tun hat. Aber ich fand es interessant, dass die Teilnehmer des Innovationszirkels die These aufstellten, dass in ihrer Branche in zehn Jahren niemand mehr gemäß der Normarbeitszeit arbeiten wird. Wenn sich das am Mann orientierte Normarbeitszeitmodell auflöst und immer mehr Männer wie Frauen etwas machen, das weder Teilzeit noch Vollzeit ist, sondern irgendetwas dazwischen, und das auch nicht ein Leben lang gleich ist, sondern im Zweifel in einer Phase mehr und in einer anderen Phase weniger Arbeitszeit umfasst, dann beinhaltet das für Unternehmen eine erhebliche Dynamik.

Das heißt, Unternehmen müssen ihre Personalpolitik stärker an die veränderten Bedürfnisse anpassen, wenn sie als Arbeitgeber attraktiv bleiben wollen?
Das ist die These, die dahintersteht. Wir reden von einem Arbeitsmarkt, in dem Ansprüche der Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen weitaus relevanter sind, als sie es vor zehn Jahren waren. Ob das in zehn Jahren und auf allen Ebenen auch noch so sein wird, das wissen wir heute natürlich nicht. Doch der kulturelle Wandel in puncto Arbeitszeitmodelle, Präsenzanforderungen und Vereinbarkeitsideale wird nicht mehr umkehrbar sein.

Wie gut ist der Handel auf die neuen Herausforderungen vorbereitet?
Ich denke, gut – zumindest den Diskussionen im bereits erwähnten Innovationszirkel nach zu urteilen. Ich war überrascht, wie gut die Kollegen aus dem Handel sich in das Szenario einzudenken vermochten, die Arbeitswelt in ihrer Branche in zehn Jahren zu antizipieren. Die Beteiligten haben sehr strategisch gedacht und auch Trends aufgegriffen, die auf den ersten Blick mit Fragen von Beruf und Familie gar nicht so viel zu tun haben, zum Beispiel die Frage der Digitalisierung. Digitalisierung im Handel heißt ja sicher nicht, dass alle in Zukunft im Home-Office arbeiten. Wie auch die Pflegebranche lebt ja zumindest der stationäre Handel sehr stark von der Präsenz, die in Schichtmodellen organisiert ist. Vereinbarkeit 2.0 könnte in diesem Kontext heißen, dass wir Digitalisierung nutzen für eine individuellere Planung der Arbeitszeiten. Mittlerweile gibt es bereits Tools mit einer Schnittstelle zum Arbeitnehmer, der unter gewissen Restriktionen seinen eigenen Arbeitsplan mitgestalten kann.

„Erfolgsfaktor Familie“
Das Unternehmensnetzwerk „Erfolgsfaktor Familie“ ist eine gemeinsame Initiative des Bundesfamilienministeriums und des Deutschen Industrie- und Handelskammertages. Es versteht sich als zentrale Plattform für Unternehmen, die sich für familienbewusste Personalpolitik interessieren oder bereits engagieren. Weitere Informationen zu den Angeboten und der Mitgliedschaft gibt es hier.
Das Unternehmensnetzwerk wird im Rahmen des Programms „Vereinbarkeit von Familie und Beruf gestalten“ durch das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend und den Europäischen Sozialfonds gefördert.

Welche weiteren Ideen kamen zur Sprache?
Vertreter einer ganzen Reihe von Unternehmen sagten, dass sie fest davon ausgehen, künftig mit Lebensarbeitszeitkonten zu arbeiten. Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist ja nicht ein ganzes Berufsleben über gleich relevant. Wichtig ist diese Frage vor allem, wenn Kinder klein sind oder neue Lebensabschnitte beginnen oder wenn es gilt, Angehörige zu pflegen. Dazwischen gibt es aber auch andere Phasen. Es kommt also in verschiedenen Lebensphasen zu Neuorientierungen, denen Unternehmen mit einer Flexibilisierung von Arbeitszeitmodellen begegnen können. Organisieren lässt sich das über die besagten Lebensarbeitszeitkonten.

Welche Folgen haben solche Modelle für die Karriereplanung?
Berufliches Fortkommen entscheidet sich in der Regel während der berühmten „Rushhour of Life“: Ob jemand Karriere macht, zeigt sich meist zwischen 30 und 40, was in der Regel auch die Zeit ist, in der Menschen Familien gründen – oder eben nicht. Das heißt, viele Karrieren enden auch zu dieser Zeit. Die Frage ist, ob das so sein muss oder ob in zehn Jahren manche Karriere erst mit 45 beginnt.

Ließen sich auch Führungsfunktionen familienfreundlicher organisieren?
Die Frage, wie wir Führung in zehn oder 20 Jahren organisieren, haben wir im Innovationszirkel beim HDE diskutiert. Warum sollte man Führungspositionen nicht teilen oder so organisieren, dass Führung auch in Teilzeit möglich ist? In der Runde war die Meinungslage so, dass sich die meisten Teilnehmer eher für diese Teilung von Führungspositionen zwischen zwei Leuten entscheiden würden. Wir nennen das „Tandems in Topsharing“. Das hätte natürlich Konsequenzen: Unternehmen müssten anders organisiert sein, wenn ein Fünftel der Führungspositionen von Tandems übernommen würde. Schon jetzt gibt es in fast jedem DAX-Unternehmen ein Topsharing-Tandem. Übertragbare Strukturen aber hat bislang kaum ein Unternehmen dafür entwickelt.

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