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„Selbstbedienung ist kein Thema“

Robert Rösch ist als Vorstandsmitglied bei der Rudolf Wöhrl AG für Expansion und Personal verantwortlich. Doch auf welche Strategien kann ein stationärer Mittelständler in Zeiten von Zalando und Amazon noch setzen? Ein Gespräch über realistische Ziele, überzeugende Qualitäten und Daunenparkas im Sommer.

 

Herr Rösch, die Kleiderschränke der Kundschaft sind voll; jeder trägt, was ihm beliebt …
Das ist richtig, ja. Persönlich gefällt mir der Kleidungsstil in einer Serie wie Mad Men: Die Herren tragen Hemd, Anzug, Krawatte; die Damen Kostüm oder Kleid. Das waren Zeiten!

Aber sie sind vorbei. Wie schwer ist es heute, Mode zu verkaufen?
Wenn jeder trägt, was ihm beliebt, liegt darin eine große Chance. Vorausgesetzt, dem Verkäufer gelingt es, den persönlichen Stil der Kunden zu erfassen. Er kann ihnen aus einem gut sortierten Sortiment individuelle Möglichkeiten aufzeigen. Das Ziel ist, dass der Kunde aus dem Laden geht und sagt: „Hier hab ich für mich, so wie ich mich sehe und wohlfühle, das Richtige bekommen.“

Wie schafft der Verkäufer das?
Ich habe 1975 bei Wöhrl gelernt. Da hat mir der damalige Geschäftsführer eingeschärft: Du darfst nicht nach dem gehen, was du den Kunden gerne verkaufen würdest. Du musst ein guter Zuhörer sein und ermitteln, was er oder sie für Wünsche und Bedürfnisse hat. In unserer eigenen Akademie, 1988 gegründet, geben wir das Wissen aus 80 Jahren Wöhrl weiter. Der Mitarbeiter wird am Produkt geschult und lernt, persönliche Beziehungen zu den Kunden aufzubauen.

Gibt es so etwas wie eine Wöhrl-DNA?
Unsere Philosophie lautet: nah am Menschen. Dies soll den Gedanken über den „Dienst am Kunden“ zum Ausdruck bringen. Das heißt, wir wollen für unsere Kunden, aber auch für unsere Mitarbeiter immer den richtigen Schritt gehen. Dass das nicht immer einfach ist, liegt in der Natur der Sache. Wir mussten auch schon mal ein Haus schließen …

… zum Beispiel die Filiale in Zwickau. Können Sie angesichts der niedrigen Margen in der Branche für die Mitarbeiter alles tun, was Sie gerne tun würden?
Den Punkt muss man immer wieder neu bewerten. Aber die Mitarbeiter sind, und das wird sich auch nicht ändern, zentrales Element unserer Strategie. Selbstbedienung ist kein Thema.

Wöhrls Strukturen sind traditionell dezentral. Was ist der Vorteil?
Bei den meisten anderen Firmen der Branche ist der Geschäftsleiter ein umsetzendes Organ. Bei uns gibt es den Begriff des Unternehmers vor Ort. Der Geschäftsleiter hat eine relativ breite Autobahn vor sich, die Leitplanken sind nicht sehr eng gesetzt. Das gilt auch für die Produkte: Es gibt das Standardsortiment, aber auch lokale Unterschiede, da sich der Geschäftsleiter an den Bedürfnissen seiner Kunden vor Ort orientiert. So verkauft ein Haus vielleicht mehr Sakkos, ein anderes mehr Accessoires. Die Geschäftsleiter haben auch eigene Werbebudgets und können innerhalb dieser frei entscheiden, ob sie zum Beispiel die Tombola für einen guten Zweck bestücken oder ein Freundinnenfrühstück veranstalten.

Freundinnenfrühstück?
Dabei laden wir Stammkundinnen ein, die Bekannte mitbringen, die unser Haus noch besser kennenlernen wollen.

Robert Rösch © Matthias Merz

Robert Rösch © Matthias Merz

Zur Person
Robert Rösch, Jahrgang 1958, ist neben dem Vorsitzenden Olivier Wöhrl das einzige Vorstandsmitglied der Wöhrl-Unternehmensgruppe. Er verantwortet unter anderem die Bereiche Personal, Zentralverwaltung, Immobilien und Expansion, Organisation, Finanzen und Controlling. Der gebürtige Regensburger ist bereits seit 1975 bei Wöhrl. Er lernte Einzelhandelskaufmann, führte mehrere Filialen und war Personalleiter, bevor er 2002 in den Vorstand aufstieg.

Man denkt, dass eine lokale Prägung der Sortimente sehr aufwendig ist. Rechnet sie sich?
Wir sind vorrangig in Mittelstädten angesiedelt und haben den Anspruch, dort das Top-1-Haus zu sein. Dazu braucht es einen lokalen Bezug. Diesen leisten wir uns nicht in allen Filialen. Vielleicht in zehn bis 15. Das ist eine unserer Stärken. Gerade die Individualität gibt unseren Häusern die Möglichkeit, Platzhirsch am Standort zu sein.

Trotzdem hat Wöhrl als regionaler Spieler einen schweren Stand. Die Läden haben nicht den Charme der Boutique um die Ecke, aber auch nicht die Skaleneffekte der globalen Ketten.
Wenn man sämtliche Prozesse standardisiert, spart man natürlich Geld. Bei uns mögen die Margen etwas eingeschränkter sein, aber ich glaube, dass es für nachhaltigen Erfolg und den Bestand des Unternehmens wichtiger ist, sich zu unterscheiden. Die Kunden honorieren das.

Aber auch für Wöhrl sind die Zeiten nicht rosig, wenn man sich die Zahlen der vergangenen Jahre ansieht.
Nein.

Es gibt eine scharfe Onlinekonkurrenz, die Kunden sind extrem preissensibel. Darauf müssen Sie reagieren.
Zunächst mal zum Internet. Das Internet als solches ist ein Wettbewerber, 30 bis 35 Prozent der Menschen kaufen dort ein. Deswegen reagieren wir auch auf das Thema. Wo ich Ihnen widerspreche: Preisbewusst war der Kunde auch schon vor dem Internet. Als es noch den offiziellen Winter- und Sommerschlussverkauf gab, sind die meisten Anzüge im Januar und im Juli verkauft worden.

Durchs Internet ist der Preisvergleich allerdings einfacher geworden.
Das stimmt. Wenn ich mich, wie ich es samstags gerne tue, bei Wettbewerbern umschaue, dann standen da vor drei Jahren noch nicht viele Kunden, die mit ihren Smartphones Preise einscannten. Das ist heute schon fast die Regel. Doch das ist ein Thema, das der Einzelhandel teilweise selbst geschaffen hat, weil er über Jahre mit seinen aggressiven Preisaktionen und Rabatten den Eindruck vermittelt hat, dass das Produkt nichts wert sei. Wir wollen uns an dieser Strategie nicht mehr beteiligen, sondern das Produkt preiswert – im wahrsten Sinne des Wortes – verkaufen, inklusive Beratung und Service.

Es wird bei Wöhrl keine Rabatte mehr geben?
Ganz darauf verzichten können wir nicht, aber wir verabschieden uns bewusst von der Konkurrenz um den niedrigsten Preis.

Ob die Kunden mitziehen?
Das muss man sehen. Es hängt auch davon ab, wie der Wettbewerb reagiert, ich bin ja nicht blauäugig. Wenn alle um 60, 70 Prozent mit den Preisen runtergehen, ist es schwer, sich abzukoppeln. Aber grundsätzlich glaube ich, dass durch eine kluge Einkaufspolitik mehr zu gewinnen ist. Wir haben neue Strukturen, durch die wir marktnäher agieren können.

Was bedeutet das?
Es macht heute keinen Sinn, im Juli Daunenparkas anzubieten. Die kaufen höchstens die besonders Modeinteressierten. Der Großteil der Kunden kauft Winterbekleidung, wenn das Thermometer draußen das erste Mal unter die Null-Grad-Grenze gefallen ist. Wir sind deshalb dazu übergegangen, den Warenbestand gezielter zu steuern, mit ersten hochmodischen Produkten zu beginnen und das Sortiment dann auszurollen, wenn die Kunden es verlangen.

Wie wichtig sind Dienstleistungen wie der Änderungsservice?
Ich glaube, dass jeder dankbar ist für diese Möglichkeit. Wir haben eine Zentralschneiderei in Nürnberg, die sämtliche Aufträge aus den Häusern bearbeitet. Dort sitzen professionelle Änderungsschneider. Wir bilden auch selbst aus.

Über guten Service freut sich jeder, doch sind die Kunden bereit, dafür zu zahlen?
Bei Änderungen ist das komplett akzeptiert. Die Hose zu kürzen, kostet zum Beispiel rund zehn Euro, das ist ein Selbstkostenpreis. Eine qualifizierte Beratung hingegen ist bei Wöhrl selbstverständlich.

Es gibt noch keine Möglichkeit, bei Wöhrl online einzukaufen. Wann ist es so weit?
Ähnlich wie im stationären Bereich wollen wir auch hier einen Mehrwert bieten: das Curated Shopping, eine persönliche Stilberatung. Wir starten damit noch in diesem Jahr. Als Service werden wir unseren Kunden einen kostenfreien Versand anbieten.

Sie sind damit relativ spät dran. Zögerten Sie, weil Sie fürchteten, das stationäre Geschäft zu kannibalisieren?
Wir haben über längere Zeit getestet und sind jetzt davon überzeugt, die richtige Lösung gefunden zu haben.

© Roman Thomas

© Roman Thomas

Wie stehen Sie zu Omnichannel-Konzepten, bei denen stationäres und Onlinegeschäft verknüpft werden, etwa durch Internetterminals in den Läden?
Darüber wird nachgedacht. Man muss sehen, was geht. Die Digitalisierung darf das stationäre Geschäft nicht beeinträchtigen, sondern muss es ergänzen.

Mitglieder der Familie Wöhrl haben 2013 SinnLeffers übernommen. Wie werden die Unternehmen heute geführt?
Die Verkaufsstränge der beiden Unternehmen laufen getrennt. In der Zentralverwaltung in Nürnberg werden Dienstleistungen wie Einkauf, Buchhaltung und Personalwesen für beide Verkaufsbereiche erbracht. Die DNA der Unternehmen ist ähnlich, aber die Selbstständigkeit der Marken sehen wir als einen ganz wichtigen Faktor.

Konnten Sie Synergien heben?
Wenn man zwei Unternehmen dieser Größenordnung zusammenlegt, wird man immer feststellen, dass es eine Menge Synergien gibt und jeder vom anderen lernen kann. Wöhrl wie SinnLeffers sind echte Traditionsunternehmen, die über die Jahrzehnte ihre jeweiligen Stärken herausgearbeitet haben.

Synergien bedeuten immer, dass man weniger Personal hat als früher.
Dadurch, dass es die Hagener Zentralverwaltung von SinnLeffers nicht mehr in dem Umfang gibt wie vorher, ist die Mitarbeiterzahl spürbar gesunken, um ein knappes Drittel.

Das ist ordentlich.
Wir sind qualitativ sehr leistungsfähig. Im stationären Bereich hat es übrigens keinen Stellenabbau gegeben. Uns ist wichtig, dass wir die geballte Manpower beim Kunden einsetzen können. Dort geht es eher darum, über Prozesse effizienter zu werden. Zum Bespiel wurden die BWAs für die Häuser früher in der Zentrale gedruckt. Heute kann der Geschäftsleiter vor Ort sie in „real time“ elektronisch abrufen.

Das Unternehmen
Es begann mit einem Laden für Herrenbekleidung, den der damals 20-jährige Rudolf Wöhrl 1933 in Nürnberg gründete. Heute ist Wöhrl eine Aktiengesellschaft, noch immer mehrheitlich in Familienbesitz, und betreibt über 30 Modehäuser, vor allem in Süddeutschland. Zur Unternehmensgruppe gehört auch der Concept-Store U-eins für junge Leute. 2013 erwarb die Familie Wöhrl zudem die norddeutsche Kette SinnLeffers, die eigenständig geführt wird. Der Enkel des Firmengründers, Olivier Wöhrl, ein Maschinenbauingenieur, übernahm 2012 den Vorstandsvorsitz. Im Geschäftsjahr 2013/2014 lag der Umsatz bei 332 Millionen Euro. Das Unternehmen beschäftigt rund 2 300 Mitarbeiter und wurde dreimal in Folge als Toparbeitgeber ausgezeichnet.

Wie sieht die Zukunft der Wöhrl-Filialen aus?
Wir optimieren, und wenn sich eine Gelegenheit ergibt, expandieren wir auch, wie kürzlich in Aschaffenburg. Ansonsten geht die Kraft in die bestehenden Häuser.

Sind Gastro-Angebote ein Thema? In New York feiert Macy’s mit einer Sektbar in der Schuhabteilung ungeahnte Erfolge.
Kann ich mir vorstellen (schmunzelt). Unser Freundinnenfrühstück kommt auch immer sehr gut an. In unserem Stammhaus in Nürnberg haben wir in unserem U-eins-Concept-Store zum Beispiel auch eine Sushibar, abgestimmt auf die Zielgruppe, und oben in unserem Wöhrl-Haus gibt es ein Café, das immer voll ist. Andere Häuser betreiben beispielsweise Espressobars. Wir testen auch Schuhabteilungen. Ergänzende Sortimente sehen wir für die Zukunft als wichtig an, um die Verweildauer im Haus zu erhöhen. Es wird auch mehr Events geben: Modeschauen, Veranstaltungen mit Künstlern. Einkaufen als Erlebnis.

Sie folgen damit Branchentrends. Wo sehen Sie künftig Ihre Alleinstellung?
Das bleibt die persönliche Beziehung zwischen Kunden und Mitarbeitern. Es gibt Häuser, in denen die Kunden wieder gehen, wenn „ihr“ Verkäufer nicht da ist. Wir sind außerdem der Anbieter in Deutschland, der den Claim „Haus der starken Marken“ tatsächlich lebt. Unser Markenanteil liegt bei knapp 90 Prozent, bei manchen Konkurrenten lediglich bei 30 bis 40 Prozent.

Und dabei bleibt es?
Ja. Wir sind der klassische Anbieter für den anspruchsvollen Kunden, der nicht wegzudenken ist. Wir schaffen es, die ganze Familie einzukleiden, sowohl mit hochmodischen als auch mit zeitlosen Produkten. Das gibt mir den Optimismus, dass wir guten Zeiten entgegengehen.

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