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Interview: „Wir brauchen Marken, die richtig heiß sind“

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Olivier Van den Bossche, Vorsitzender der Geschäftsführung der GALERIA Kaufhof GmbH © Kaufhof

Olivier Van den Bossche ist der neue führende Mann bei Galeria Kaufhof. Im Interview verrät er, wie seine Zukunftsstrategie aussieht, warum er fest ans Warenhaus glaubt und wo er seine Anzüge kauft.

Herr Van den Bossche, Sie als Belgier, was trinken Sie lieber: rheinisches Kölsch oder kanadisches Moosehead?
Kölsch, ich liebe Kölsch! (Lacht.) Wirklich, ich finde, das ist ein gutes Bier. Am liebsten trinke ich natürlich belgisches Bier, aber auch Kölsch ist echt klasse.

Sie leiten das operative Geschäft bei Kaufhof, sind verantwortlich für rund 20 000 Mitarbeiter. Viel Verantwortung für einen 40-Jährigen. Schlafen Sie gut?
Ich schlafe sehr gut. Das Hotelzimmer, in dem ich übernachtet habe, war zwar etwas überheizt, doch generell schlafe ich gut. Aber es stimmt: Ohne Frage stehen wir vor vielen Herausforderungen und kämpfen jeden Tag, damit Kaufhof gute Ergebnisse erzielt. Doch das raubt mir nicht die Nachtruhe.

Für eine Bilanz der ersten 100 Tage unter dem neuen kanadischen Eigentümer Hudson’s Bay Company (HBC) ist es zu früh. Aber wie zufrieden sind Sie selbst, wenn Sie auf die vergangenen Wochen zurückschauen?
Zu Kaufhof nach Köln kam ich bereits Mitte Oktober 2014, also vor dem Verkauf an HBC. Die Zeit seither war arbeitsreich. Das vierte Quartal 2014 zählte nicht zu den besten der Firmengeschichte; im Februar sind wir dann in den Verkaufsprozess eingestiegen, in den ich intensiv involviert war. Nach dem Verkauf an HBC befinden wir uns nun in einer neuen Welt, Kaufhof 2.0 sozusagen. Wir gehören noch keine 100 Tage zu HBC. Aber manchmal habe ich das Gefühl, dass es bereits weit mehr Tage sind, weil sich die Geschwindigkeit massiv verändert hat. Wir haben ganz viele Aufgaben vor der Brust. Das macht Spaß, frisst aber auch viel Energie. Was soll ich sagen? Wir arbeiten!

Sie haben angekündigt, möglichst viele Ihrer Filialen persönlich in Augenschein nehmen zu wollen. Wie ist die Stimmung unter den Mitarbeitern auf den Flächen?
Rund 70 unserer gut 100 Filialen habe ich bereits besucht, weitere Besuche sind geplant. Überall traf ich auf hoch motivierte Mitarbeiter, die stolz darauf sind, bei Kaufhof zu arbeiten. Auch die Stimmung ist sehr gut. Unsicherheit herrschte zwischen März und Juni, doch die Entscheidung für HBC wirkte trotz einzelner irritierender Presseberichte am Ende sehr beruhigend auf die Kollegen. Sie spüren, dass es nach vorne geht und gerade viel passiert.

Sie selbst waren Trainee bei Carrefour, haben Filialen der belgischen Kaufhof-Tochter Inno geleitet und das Unternehmen aus den roten Zahlen gehievt. Wie wichtig sind diese Erfahrungen für Ihren neuen Job?
Es ist sehr hilfreich für mich, verschiedene Unternehmen und Geschäfte im Einzelhandel zu kennen. Lebensmittelhändler wie Carrefour fokussieren sich auf die Abverkaufverfolgung. Nahezu stündlich geht es um Zahlen und Umsatzgeschwindigkeit, auch die Margen sind natürlich ganz andere als in einem Warenhaus. Was Operational Excellence und Kundenzentriertheit angeht, lässt sich vom Food-Bereich daher viel abschauen. Es war eine gute Schule für mich, an meine jetzige Aufgabe in Stufen herangeführt zu werden. Ich habe auf der Fläche gelernt und weiß, was es bedeutet, an der Kasse zu sitzen. Später war ich als Geschäftsführer in mittleren und großen Filialen von Inno tätig. Ich kenne also die Befindlichkeiten von Mitarbeitern und die Kulturen unterschiedlicher Häuser. Ich empfinde das als Riesenvorteil.

Welche übergeordnete Strategie verfolgen Sie, um Kaufhof zum alten Glanz zu verhelfen?
Über die Verzahnung von Offline- und Onlinehandel wird viel gesprochen, über Multi- und Omnichannel-Konzepte ebenso. Darüber zu reden, ist relativ einfach, doch dies alles gut umzusetzen – also schnell, kundenorientiert und technisch auf der Höhe der Zeit –, gestaltet sich wesentlich schwieriger. Hier liegt viel Arbeit vor uns. Die zweite wichtige strategische Frage, die uns beschäftigt, lautet: Wie können wir unser Warenhaus jünger, frischer und moderner machen? Die Stammkundschaft ist uns natürlich wichtig, aber wir müssen zudem neue Kunden anziehen, die jugendlicher sind und fortschrittlich denken. Wir wollen auch die Zielgruppe der über 25-Jährigen stärker für unser Geschäft interessieren. Unser Hauptfokus lag und liegt auf der Kundengruppe der Frauen ab 45 Jahren. Doch auch das Konsumverhalten von Männern hat sich geändert, sie kaufen ganz anders ein als vor 20 Jahren und geben fast genauso viel Geld aus wie Frauen. Zum Dritten müssen wir unsere Geschäftsführer und Mitarbeiter in den Filialen auf dem neuen Weg mitnehmen und befähigen, die Herausforderungen zu meistern.

Der Erlebnisfaktor muss größer werden”

Wo setzen Sie im stationären Handel zuerst den Hebel an?
Wir müssen unsere Filialen stärker emotional aufladen. Bislang sind deutsche Warenhäuser relativ rational gestaltet. Wir streben eine bessere Balance zwischen Rationalität und Emotionalität an, der Erlebnisfaktor muss größer werden. Zudem brauchen wir schnell die richtigen Marken, solche, die wirklich heiß sind: the brands to have, sozusagen. Wir führen gerade viele Gespräche zu diesem Thema, deshalb kann ich dazu momentan wenig Konkretes sagen. Zudem werden wir 2017 die kanadische Outletmarke Saks Off 5th in Deutschland einführen. Auch wenn ich sie noch nicht nennen kann, stehen einige der Standorte bereits fest.

Bleiben die Lebensmittelabteilungen erhalten?
Lebensmittel sind vor allem in großen Filialen ein wesentlicher Bestandteil des Sortiments. Die Fragen lauten: Welche Lebensmittel braucht man 2015 in einem Warenhaus? Und wie grenzen wir uns vom übrigen Lebensmitteleinzelhandel ab? Wir überlegen, ob wir hochwertiger werden sollten. Doch Chocolaterien und Weinabteilungen mit erlesenen Angeboten funktionieren vielleicht an zehn Standorten. Wo also müssen wir entsprechende Abteilungen mit welchen Produkten unterhalten? Und wie gehen wir mit weniger attraktiven Standorten um? Womöglich können wir dort die entsprechenden Abteilungen stärker mit Partnern bewirtschaften. Am Ende geht es immer darum, welches Modell das beste ist, um unsere Flächen optimal zu rentabilisieren.

Und die Saturn-Märkte?
Die Frage ist ähnlich zu beantworten: Als Mieter ist Saturn ein guter Partner. Jene Märkte, die am meisten pro Quadratmeter einspielen, werden wir sicherlich erhalten. Aber auch hier stellt sich das Problem der Differenzierung. Also: Welche Elektronik brauchen wir in einem Warenhaus? Wenn Sie sich bei europäischen Mitbewerbern umschauen, werden Sie feststellen, dass deren Angebot höchst innovativ und trendy ist. Darunter sind durchaus einige Warenhäuser, die Elektronik anbieten, ohne eine Kette im Haus zu haben.

In dieser Hinsicht sind Sie ja mittlerweile freier als zuvor …
Stimmt. Bei diesem Thema sind wir weitaus weniger gebunden als in der Vergangenheit. Das ist ganz klar (lacht).

 Wir müssen Geschwindigkeit aufnehmen, veränderungsfähig sein und gemeinsam mit jungen Leuten die Zukunftsaufgaben bewältigen.”

Welche Strategie verfolgen Sie, um den Onlinehandel besser in Schwung zu bringen?
Das ist zunächst vor allem eine Frage von Investments. Seit Kurzem haben wir den großen Vorteil, dass wir nun Teil einer Gruppe sind, die jährlich eine Milliarde Dollar im E-Commerce umsetzt und uns beim Digitalthema um einige Jahre voraus ist. Wir müssen schauen, wie wir dieses Know-how in den deutschen Markt bringen. Online ist ein Muss, aber auf diesem Kanal profitabel zu wirtschaften, ist beileibe nicht einfach. Zum einen hängt es am Volumen, die hohen Investments amortisieren sich nur bei großen Umsätzen. Zum anderen bedarf es bei den Mitarbeitern einer entsprechenden Expertise. Mittelfristig können innerhalb der Gesamtgruppe womöglich auch Synergien in den IT-Systemwelten realisiert werden.

Stichwort Multichannel: Planen Sie, auch den stationären Handel digital aufzurüsten?
Bei der Vernetzung der Online- und Offlineservices im Laden müssen wir noch einige Schritte gehen. Bereits 2014 haben wir unsere Häuser mit 1 100 Tablets ausgestattet, 400 weitere folgen jetzt. Die Kosten sind das eine, die größere Aufgabe aber besteht darin, die Mitarbeiter noch stärker für diese Chancen zu begeistern. Nur wenige von uns sind ja echte Digital Natives … Natürlich würden wir gern noch mehr Technologie einsetzen, Beacons beispielsweise, doch das ist extrem teuer. Die Ausstattung der Oxford Street mit entsprechendem Equipment beispielsweise hat Medienberichten zufolge eine Milliarde Pfund gekostet! Gleichwohl: Wir müssen Geschwindigkeit aufnehmen, veränderungsfähig sein und gemeinsam mit jungen Leuten die Zukunftsaufgaben bewältigen.

Durch den Börsengang der HBC-Immobiliensparte wird Kaufhof künftig deutlich höhere Mieten zahlen müssen. Wie verträgt sich das mit Ihren Plänen, die Häuser zu modernisieren? Bleiben Ihnen genügend Mittel?
Unser Eigentümer Richard Baker ist ein Immobilienmann mit einer Leidenschaft für Warenhäuser – niemals wird er die Hoheit über die Häuser abgeben. Immobilien sind für ihn so etwas wie ein unveräußerlicher Kapitalstock; das, was reinkommt und wieder investiert wird, erwirtschaften die Filialen. Es stimmt, dass wir an einigen Standorten nun höhere Mieten zahlen als zuvor – an anderen aber auch niedrigere. Vor allem in den Toplagen ging es nach oben, aber letztlich zahlen wir nun auch nur die marktüblichen Preise. Man muss wissen, dass einige der bislang ans eigene Unternehmen zu entrichtenden Mieten deutlich unter Marktniveau lagen. Das wurde nun bereinigt. Am Ende aber bleibt das Geld in der Familie: linke Tasche, rechte Tasche, sozusagen. Im Hinblick auf die anstehenden Modernisierungen ist für uns entscheidend, dass das Volumen, das die Hudson’s Bay Company in uns investieren wird, signifikant über dem liegt, was die Metro auszugeben bereit war.

„Um es offen zu sagen: Ich als Belgier träume nachts nicht von einer Deutschen Warenhaus AG.“

Wenn Richard Baker Sie fragt, ob er einen Zusammenschluss mit Karstadt anstreben sollte, was raten Sie ihm?
Ich denke, einen Wettbewerber zu haben, ist nicht verkehrt. Aber gleich wie es kommt, schlafe ich nicht besser oder schlechter. Es ist gut, dass es ein oder zwei große Warenhäuser in Deutschland gibt.

Das ist die Frage: eins oder zwei?
Von mir aus auch drei! Für mich ist entscheidend, dass wir bei Kaufhof unsere Hausaufgaben erledigen: Mit unseren Mitarbeitern die richtigen Schritte nach vorn gehen, schneller und individueller werden, innovative Produkte zu guten Preisen anbieten und den Kunden noch stärker in den Mittelpunkt stellen. Die Frage ist nicht, ob Kaufhof mit Karstadt fusioniert, sondern wie wir Marktanteile gewinnen. Player wie Zalando sind für uns ein bedeutsamerer Wettbewerber als Karstadt. Und um es ganz offen zu sagen: Ich als Belgier träume nachts nicht von einer Deutschen Warenhaus AG …

Vielen Branchenkennern gilt das Warenhaus als anachronistisches Ladenkonzept, nur jedes dritte der gegenwärtig 180 könne überleben. Was entgegnen Sie jenen, die es totsagen?
Als ich 2008 in Toronto war, habe ich erstmals Filialen von Hudson’s Bay gesehen. Das Niveau war niedrig, deutlich unter den in Deutschland üblichen Standards. Wenn Sie aber schauen, wie die Filialen jetzt aufgestellt sind, staunen Sie: Binnen sieben Jahren sind völlig neue Welten mit hohem Erlebniswert entstanden. Und die Läden sind voll: Studenten, Businessleute, Familien, Senioren – alle Generationen unter einem Dach vereint.

Wie passt das zum ausgerufenen Trend zur Individualisierung?
Wenn man viele kleine Marken unter einem Dach hat, steht personalisiertes Einkaufen nicht in Widerspruch zum Warenhaus. Sehen Sie (zeigt seine Manschettenknöpfe mit dem Porträt des Sohnes): Die sind aus einem Warenhaus! Niemand anderes auf der Welt trägt dieselben Knöpfe.

Haben Sie die bei Hudson’s Bay machen lassen?
Nein, leider nicht, die stammen aus England.

Und Ihr Anzug?
Der ist von Kaufhof.

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