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Hohes Gut

Work-Life-Balance, individuelle Arbeitszeitmodelle und Weiterbildung sind Stellschrauben, an denen der Handel drehen muss, um sich Fachkräfte zu sichern.

So viel Lob gab es für die deutsche Wirtschaft schon lange nicht mehr. Sie seien so wettbewerbsfähig wie seit Jahren nicht, attestierten die führenden Forschungsinstitute den Unternehmen in ihrem Frühjahrsgutachten — und erhöhten ihre Wachstumsprognose von 0,8 auf 0,9 Prozent. 2013 trauen die Ökonomen der deutschen Wirtschaft sogar einen Zuwachs von 2 Prozent zu. Ein Trend, der sich auch auf den Arbeitsmarkt auswirken wird. Laut IW-Analysen soll die Zahl der Erwerbstätigen bereits im laufenden Jahr um rund 400.000 steigen, im nächsten Jahr um weitere 500.000 auf fast 42 Mio. Für qualifizierte Arbeitnehmer ist das eine gute Nachricht, können sie sich künftig ihre Jobs und Arbeitgeber dann wohl aussuchen. Der Wettbewerb um Fachkräfte jedoch wird zunehmen und nicht nur die Branchen, sondern auch die Unternehmen untereinander werden sich Fach- und Führungskräfte gegenseitig abwerben. Wer seine Mitarbeiter nicht an das Unternehmen binden kann, hat das Nac hsehen. Eine Situation, der sich auch der Einzelhandel stellen muss. Bei einer Fluktuation, die bereits heute mit 20 Prozent vergleichsweise hoch ist, gibt es einiges zu tun. Das hat die Branche erkannt und gemeinsam mit dem HDE einen Handlungskatalog konzipiert, der am 10. Mai auf der HDE-Fachtagung „Personalpolitische Leitsätze und Ziele des Einzelhandels“ in Berlin vorgestellt wurde. Diese Leitlinien sollen einen Impuls zur Veränderung geben. „Unser Ziel ist es, die Zahl der Vertragsauflösungen auf unter 15 Prozent zu senken“, konkretisiert HDE-Arbeitsmarktexperte Heribert Jöris die Aufgabenstellung. Wie der Einzelhandel angesichts der demografischen, wettbewerblichen und technologischen Herausforderungen qualifizierte Beschäftigung im Einzelhandel auf Dauer sicherstellen kann, zeigen folgende Themenfelder, die auf der Fachtagung diskutiert wurden.

Handlungsfeld: Ausbildung und Weiterbildung

Die Zahl der Auszubildenden im Handel liegt jährlich bei einer Marke von 160.000. Das ist gar nicht schlecht. Doch zu oft ist der Handel nicht erste Wahl, sondern nur die zweite oder dritte Alternative. Laut einer Studie des Institut für Handelsforschung Köln (IfH) belegt der Handel unter ausbildungswilligen Schülern lediglich Platz sechs der beliebtesten Arbeitgeberbranchen. Bei den Hochschulabsolventen ist es immerhin Platz drei. „Dabei ist Einzelhandel vielfältig und bietet zahlreiche Berufsfelder und Karrieremöglichkeiten. Der gesamte tägliche Bedarf eines Landes wird vom Einzelhandel gedeckt. Solche lebensnahen Tätigkeiten werden von vielen Menschen sehr geschätzt“, erläutert Christiane Flüter-Hoffmann, Projektleiterin Betriebliche Personalpolitik beim Institut der Deutschen Wirtschaft (IW). Um sich Schulabgängern und Berufseinsteigern als interessanter Arbeitgeber zu empfehlen, müssten diese Vorteile nur aktiver kommuniziert werden. >

Auch die Vorstellung von ihrem Arbeitsalltag hat sich bei der jungen Generation geändert. Selbstbewusst fordert sie Eigenständigkeit in ihrem Arbeitsfeld ein. „Deshalb ermöglichen wir unseren Auszubildenden, sich Freiräume selbst zu erarbeiten und zu nutzen, aber dafür dann auch die Verantwortung zu übernehmen“, beschreibt Karl-Heinz Brand, Geschäftsleiter Mensch und Arbeit bei Tegut das Ausbildungsprinzip des Lebensmittlers. Praktisch sieht das so aus: Die Azubis müssen sich ihre Lernfelder selbst erarbeiten, Ziele werden dann per Checklisten überprüft. So bildet Tegut selbstbewusste und verantwortlich arbeitende Mitarbeiter aus — und kann vakante Stellen mit qualifizierten Kräften aus den eigenen Reihen besetzen. „Unsere Azubis bleiben gern“, sagt Brand.

Doch um diesen hohen Qualitätsstandard zu halten, darf nach der Ausbildung nicht Schluss sein. Laut einer Forsa-Studie sind 71 Prozent der befragten Personalchefs überzeugt, dass Unternehmen, die kontinuierlich in die Fortbildung der eigenen Mitarbeiter investieren, mittel- und langfristig nicht vom Fachkräftemangel betroffen sein werden. „Die Betriebe haben längst erkannt, dass Recruiting-Maßnahmen nur ein Teil ihrer Lösungsstrategie sein können. Immer wichtiger wird dagegen die Entwicklung des internen Fachkräftenachwuchses — hier schlummert wertvolles Potenzial, das entsprechend gefördert werden muss“, erklärt Rainer Paetsch, Senior Projektmanager ILS Professional, einem Anbieter von Weiterbildungsmaßnahmen. Das hat auch Tegut erkannt und bietet mehrstufige Förderprogramme an, um die Durchlässigkeit zwischen den Berufen, der betrieblichen Aufstiegsfortbildung sowie dem Hochschulstudium zu verbessern. Die Rekrutierung unternehmensfremder Akademi ker erfolgt somit nur, um zusätzlichen Bedarf zu decken. Bei Tegut gilt das Prinzip „intern vor extern“ bei der Besetzung von Stellen aller Ebenen. „Auch unsere Fach- und Führungskräfte bilden wir gern selber aus“, erläutert Brand. Es gibt zum einen die Möglichkeit des Dualen Studiums an der Fuldaer Berufsakademie, an der zurzeit 25 Tegut-Studenten studieren. Zum anderen können junge Mitarbeiter den Abschluss zum staatlich geprüften Betriebswirt (Bachelor-Professional) an einem privaten Bildungsunternehmen erlangen, der von tegut bezahlt wird. Dafür werden die Studenten von der betrieblichen Praxiszeit zu 50 Prozent für das Studium freigestellt. Zurzeit gibt es drei Schulklassen mit insgesamt 60 Studenten.


Handlungsfeld: Führungskräfte

Alles, was Führungskräfte tun oder unterlassen, hat Auswirkungen auf die Mitarbeiter. „Die Bedeutung der Personalarbeit von Führungskräften nimmt in allen Branchen zu. War sie früher vor allem verwaltend ausgerichtet, so ist sie inzwischen wesentlich stärker gestaltend orientiert“, beschreibt Christiane Flüter-Hoffmann den Job heutiger Chefs. Doch viele haben mit dieser neuen Aufgabenstellung Probleme. Laut einer Analyse der Unternehmensberatung Gallup Consulting 2011 hat das Gros der Führungskräfte es nicht geschafft, ihre Mitarbeiter zu motivieren und zu binden: 23 Prozent der befragten Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt, 63 Prozent machen Dienst nach Vorschrift und spulen das Pflichtprogramm ab, besagt diese Studie. „Deshalb feilen wir am Stil unserer Führungskräfte und versuchen, sie für die Mitarbeiterbedürfnisse zu sensibilisieren und diese ernst zu nehmen“, sagt Sabine Ment, Personalleiterin bei Globus. Denn es nützt nicht s, wenn sich der Einzelhandel auf die Fahnen schreibt, Mitarbeiter ans Unternehmen zu binden, solange der unmittelbare Vorgesetzte sie durch seinen Führungsstil vergrault.

Handlungsfeld: Arbeitszeitgestaltung

Einzelhandel ist ein Dienstleistungsgeschäft mit langen Öffnungs- und Stoßzeiten. Um vor allem die Spitzen abfedern zu können, benötigt die Branche Mitarbeiter, die flexibel einsetzbar sind — Arbeitszeitbedingungen, die oft in der Kritik stehen. Dabei kommt Flexibilität vielen Mitarbeitern sogar entgegen. Denn die Rahmenbedingungen in den verschiedenen Lebensphasen eines Menschen verändern sich. Durch Schwangerschaften und Kindererziehung, aber auch durch Elternpflege müssen oder wollen viele in gewissen Zeiten ihres Erwerbslebens kürzer treten. Wenn betriebliche Notwendigkeiten und personelle Bedürfnisse clever kombiniert werden, ist beiden Seiten geholfen. „Bei Kik haben wir deshalb verschiedene Arbeitsmodelle entwickelt, die wir ganz individuell an die Bedürfnisse unserer Mitarbeiterinnen anpassen“, sagt Kirstin Adams, Bereichsleiterin Personal bei dem Textildiscounter. Einen genauen Fahrplan gebe es nicht, genauso wenig wie Vorgaben, für welche Mitarbeiter welches Modell angewendet werden kann. Neben Vollzeitarbeitsverträgen können die Frauen entweder 20-, 26- oder 30-Wochenstunden-Verträge abschließen und mit Hilfe von Zeitkonten die Arbeitszeit flexibel auf drei Monate verteilen. Das 30-Stunden-Modell hat Kik vor kurzem auf die Teamleitung ausgeweitet, sodass nun auch Frauen in Führungspositionen flexibel arbeiten können. „Dadurch wollen wir unseren weiblichen Führungskräften den Einstieg von der Elternzeit ins Berufsleben erleichtern und wertvolle und qualifizierte Mitarbeiter an uns binden“, sagt Adams. Auch für weibliche Azubis, die während der Ausbildung schwanger werden, ist ein Baby kein K.-o.-Kriterium mehr. Sie können ihre Ausbildung trotzdem beenden — in Teilzeit von 30 Stunden. Insgesamt 33 junge Mütter nehmen zurzeit dieses Angebot wahr. Der Bedarf für die Flexibilisierung ist also da.

Handlungsfeld: Minijobs

Der Einzelhandel ist eine der größten Minijob-Branchen Deutschlands. Ein Drittel der Mitarbeiter sind laut IW-Studie Minijobber und erwerben keinen eigenen Zugang zu den sozialen Sicherungssystemen. Deshalb ist eine der zentralen Forderungen der Zukunft: Sozialversicherungspflichtige Beschäftigung muss Kern der Arbeitsverhältnisse bleiben. Dass es auch ohne Minijobs geht, zeigt Deichmann. Bereits 2010 hat die Unternehmensführung entschieden, auf geringfügige Beschäftigung zu verzichten und diese durch sozialversicherungspflichtige Teilzeitbeschäftigungsverhältnisse zu ersetzen — auch wenn es teurer ist. „Wir haben, wie der gesamte Einzelhandel, natürlich nicht nur Vollzeit-, sondern auch viele Teilzeitkräfte, um auf die wechselnde Kundenfrequenz flexibel reagieren zu können. Uns ist jedoch wichtig, dass diese Mitarbeiter etwas für ihre Altersvorsorge tun und für sie in das Sozialversicherungssystem eingezahlt wird“, begründet Heinrich Deichmann, Vorsitzender des Verwaltungsrates von Deichmann, den Entschluss des Unternehmens. Dazu unterstützt Deichmann seine Mitarbeiter durch zusätzliche Zahlungen, um die gesetzliche Altersvorsorge aufzustocken.

Handlungsfeld: Vereinbarkeit von Beruf und Familie

100.000 Fachkräfte gehen dem Arbeitsmarkt verloren: Frauen. Wertvolles Arbeitspotenzial, das auch dem Handel fehlt. Das Problem ist die Kinderbetreuung. Dabei würden viele Mütter nicht nur früher wieder in den Job einsteigen, sondern ihm auch gern mehr Zeit widmen. Das zeigen Berechnungen des IW. Besonders stark ist dieser Effekt bei Alleinerziehenden mit Kindern unter drei Jahren: Bei ausreichender Ganztagsbetreuung würde sich deren Beschäftigungsquote von 32 auf 69 Prozent mehr als verdoppeln. Auch die Zahl derer, die Vollzeit arbeiten wollen, würde zunehmen. Um sich dieses Potenzial zu sichern, muss der Einzelhandel aktiv werden. Damit Frauen nach der Geburt ihres Kindes schneller zurück ins Unternehmen kommen, hat Globus z. B. Kinderkrippenplätze an der Firmenzentrale St. Wendel für seine Mitarbeiterinnen reserviert. Außerdem bietet das Handelsunternehmen seinen Führungskräften durch individuelle Arbeitszeitkonzepte die Möglichkeit, nach einem Jahr Babypause in Teilzeit wieder in den Beruf einzusteigen. Müttern wird in bestimmten Situationen ein Home-Office-Arbeitsplatz angeboten. Für Arbeitnehmer, die ihre Eltern pflegen, wird dagegen in den Unternehmen noch zu wenig getan. „Obwohl das Familienpflegegesetz des Familienministeriums sehr praktikabel ist, wird es bisher kaum angewendet“, wundert sich Personalerin Ment. Globus ist da bereits einen Schritt weiter. Um den Mitarbeitern die Pflege der Angehörigen innerhalb der Erwerbstätigkeit zu erleichtern, hat das Unternehmen individuelle Maßnahmen eingeführt und kombiniert diese mit der Gesetzesvorgabe.


Handlungsfeld: Gesundheitsmanagement

Neben der Stärkung der Mitarbeiterloyalität profitiert Globus von seinen Maßnahmen auch ganz unmittelbar. Denn eine positive Work-Life-Balance wirkt sich auf die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten und den Krankenstand des Unternehmens aus. Im Saarland liegt die durchschnittliche Krankenquote bei 4,7 Prozent. Globus ist besser — und gibt sich doch nicht zufrieden. „Unser Ziel ist, die durchschnittliche Krankenquote auf 3 Prozent zu senken“, sagt Ment. Dazu hat das Unternehmen einen ganzen Katalog entwickelt: Gesundheitstage, ein Ergonomietrainer, der vor Ort Gesundheits-tipps gibt, eine Kooperation mit einem Fitnesscenter u. a. „Mit all diesen Einzelmaßnahmen wollen wir die Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiter bis zum 67. Lebensjahr erhalten. Der Nebeneffekt ist: Die Mitarbeiter fühlen sich wertgeschätzt.“ Ein Gefühl, das sie an das Unternehmen zurückgeben. „Lassen Sie uns handeln!“ forderte HDE-Hauptgeschäftsführer Stefan Genth deshalb die Branche auf der Fachtagung auf, die Herausforderungen anzunehmen.?

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Die IW-Arbeitsmarktexperten Christiane Flüter-Hoffmann und Holger Schäfer vom Institut der Deutschen Wirtschaft (IW), Köln, über die bevorstehenden Engpässe auf dem Arbeitsmarkt.

Wie wird sich der Arbeitsmarkt entwickeln?

Flüter-Hoffmann: Durch die demografische Entwicklung wird der Arbeitsmarkt für die Unternehmen sehr eng. Fachkräfte-Engpässe treten heute schon auf. Die Betriebe werden sich künftig gegenseitig Fach- und Führungskräfte abwerben. Davon wird auch der Einzelhandel betroffen sein. Wenn es ihm nicht gelingt, frühzeitig Vorsorge zu treffen, wird er demnächst das Nachsehen haben.

Aus welchen Bereichen könnten die Fachkräfte kommen?

Schäfer: Es gibt noch große Reserven bei den Frauen. Durch eine verbesserte Kinderbetreuung könnten viele in die Lage versetzt werden, ihre Arbeitszeit auszuweiten. Auch bei älteren Arbeitnehmern gibt es noch Luft nach oben. Der dritte Bereich ist die Zuwanderung, die sich durch die seit letztem Jahr in Deutschland geltende Freizügigkeit belebt hat.

Welche grundsätzlichen Empfehlungen geben Sie?

Schäfer: Langfristig brauchen wir eine Strategie zur Fachkräftesicherung, die auf drei Säulen basiert: Es muss erstens versucht werden, die Anzahl der Köpfe zu vergrößern. So können z. B. durch eine moderne Familienpolitik Anreize geschaffen werden, mehr Kinder zu bekommen. Außerdem müssen Anreize geschaffen werden, damit Frauen erwerbstätig bleiben und Erwerbspausen kurz halten. Eine zweite Maßnahme könnte sein, die effektive Lebensarbeitszeit zu erhöhen. Zwar liegt das gesetzliche Renteneintrittsalter bei 67 Jahren, die meisten gehen jedoch viel früher in den Ruhestand. Und die dritte Säule ist die Produktivität. Wir müssen durch Qualifikationen Arbeitnehmer in die Lage versetzen, produktiver zu arbeiten.

Wie lässt sich das auf den Einzelhandel herunterbrechen?

Flüter-Hoffmann: Er sollte so schnell wie möglich die Rahmenbedingungen attraktiv gestalten, zum Beispiel durch flexible Arbeitszeiten, angemessenes, leistungsorientiertes Einkommen, Entwicklungsperspektiven, mitarbeiterorientierte Führungskonzepte. Deshalb plädieren wir für ein ganzheitliches Konzept aus neuen Rekrutierungsstrategien, verstärkter Ausbildungsanstrengung, intensiver Weiterbildung, strategischer Potenzialanalyse, Mitarbeiterbindungsprogrammen und einem systematischen Wissensmanagement.

Inwieweit haben sich die Arbeitswerte bei Berufseinsteigern verändert?

Flüter-Hoffmann: Studien haben bereits mehrfach bestätigt, dass den jungen Leuten nicht nur ein gutes Gehalt wichtig ist, sondern auch die Rahmenbedingungen wie Arbeitszeitflexibilität, Entwicklungsperspektiven oder Betriebsklima. Zudem sind weit mehr als zwei Drittel aller Beschäftigten im Handel Frauen. Insgesamt rund 1,8 Mio. Von denen befindet sich rund die Hälfte in der Altersgruppe zwischen 25 bis 44 Jahren, in der statistisch eine Familie gegründet wird. Daher sind familienfreundliche Arbeitsbedingungen im Handel besonders wichtig.

Wie können diese Bedürfnisse Eingang in die moderne Arbeitswelt finden?

Flüter-Hoffmann: Heute schon arbeiten etwa 55 Prozent der Beschäftigten im Einzelhandel in Teilzeit. Dadurch können die meisten Einzelhandelsbetriebe die Arbeitszeitwünsche der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfüllen. Durch die langen Öffnungszeiten kann zusätzliche Flexibilität geschaffen werden. Auf Personen mit Betreuungspflichten wird in besonderer Weise Rücksicht genommen, denn wer wegen Betreuung von Kindern oder Pflege von Angehörigen während der Woche zu den Spätöffnungszeiten nach 18:30 Uhr oder am Samstag Spätnachmittag nicht arbeiten kann, wird auf eigenen Wunsch von solchen Arbeitszeiten ausgenommen.

Wie kann darüber hinaus Arbeitszufriedenheit gesteigert werden?

Flüter-Hoffmann: Arbeitszufriedenheit rührt größtenteils daher, dass die Beschäftigten einen Sinn in ihrer Arbeit sehen und sich mit den Tätigkeiten identifizieren können. Wenn sehr gute Leistungen darüber hinaus anerkannt und wertgeschätzt werden, ist dies natürlich ein zusätzlicher Faktor, der die Mitarbeiterzufriedenheit steigert und Mitarbeiter zum Bleiben in der Firma veranlasst.

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